En weer een schreeuw om aandacht voor cultuur in de audit. Het voorstel om de Corporate Governance Code te herzien, onderstreept nogmaals het belang om ‘de mens’ niet alleen te beschouwen als een rationeel dier, maar ook als contextafhankelijke, bepalende factor voor langetermijnwaardecreatie.
Traditioneel zijn structuren, processen en beleid altijd de onderzoeksgebieden geweest van de interne en externe auditor. Het laatste decennium is daar een nieuwe dimensie aan toegevoegd, in de vorm van cultuur, gedrag en soft controls. Duidelijk wordt dat er een kwalitatief hoogwaardiger jaarrekening tot stand kan komen, wanneer de bedrijfscultuur open, veilig en constructief is.
De Corporate Governance Code (verder: de Code) is van toepassing op de Nederlandse beursvennootschappen, maar veel niet beursgenoteerde ondernemingen hanteren deze ook om hun eigen risicomanagement aan te scherpen. Voor de accountant is de Code ook relevant, omdat deze onder meer ingaat op onderwerpen die de auditcommissie jaarlijks zou moeten bespreken. En ook hier gaat de Code niet voorbij aan cultuur. In het voorstel staat: ‘In het overleg tussen de auditcommissie en de externe accountant is ook ruimte om onderwerpen te adresseren die zien op cultuur en het gedrag binnen de met de vennootschap verbonden onderneming’. Kortom, hier kan aan de externe accountant worden gevraagd om een terugkoppeling te geven over de kwaliteit van soft controls, als belangrijke gedragsbeïnvloedende factoren. Deze zijn nu eenmaal relevant in het kader van de jaarrekeningcontrole. Als de status quo van de soft controls niet duidelijk is, is het moeilijk om te bepalen in welke mate de klant in control is over het opstellen van de jaarrekening.
Even schakelen
Sommige accountants zullen hierdoor even moeten schakelen, omdat het afgebakende onderzoeksveld wordt opgerekt met meer kwalitatief onderzoek, zonder vooraf gedefinieerde normenkaders en werkprogramma’s. De Code schrijft voor dat ‘Het bestuur verantwoordelijk is voor de inbedding van een cultuur in de onderneming die is gericht op lange termijn waardecreatie’. Maar hoe doe je dat dan? Waar let je op? En waar rapporteer je over? De accountant is zijn aandachtsgebied aan het verruimen. Niet alleen de opzet, het bestaan en de werking van controls zijn relevant, maar ook de context, die uiteindelijk bepaalt of gewenst gedrag duurzaam verankerd wordt. Op drie momenten in de controle neemt de aandacht voor soft controls toe:
- beschouwing van de controleomgeving;
- testen van controls op procesniveau; en
- de uitvoering van een oorzakenanalyse.
Normen en waarden in de organisatie
Het begrip controleomgeving wordt weer opgelapt, scherper ingekleurd, en krijgt meer handen en voeten. Het is relevant voor de accountant om te kijken naar de geldende normen en waarden in de organisatie als fundament voor de controle. Deze zijn veelal vastgelegd in een gedragscode als ‘stolsel van cultuur’. Uiteraard biedt dit nog geen garantie voor gedrag dat zich richt op waardecreatie op de lange termijn.
Om inzicht te krijgen in de effectieve werking van een gedragscode, moet je eerst kijken naar de wijze waarop de code is ontstaan. De initiatiefnemer, de uiteindelijke goedkeurder én het proces van opstellen drukken gezamenlijk een belangrijke stempel op de gedagscode. Zij bepalen grotendeels het draagvlak voor ‒ en daarmee de effectiviteit van ‒ de code. De werking ervan wordt zichtbaar bij belangrijke besluiten. De accountant kan hierbij de volgende vragen stellen:
- Welke belangen van welke stakeholders worden zichtbaar afgewogen?
- Worden de principes van de organisatie hierbij voldoende meegewogen?
- Worden de langeretermijndoelstellingen expliciet betrokken?
- Is tegenspraak georganiseerd en wie ziet daarop toe?
Soft controls op procesniveau
De kwaliteit van soft controls ‒ zoals goed voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid en transparantie ‒ is eveneens zichtbaar op procesniveau. De houding van rolmodellen, zoals direct leidinggevenden, beïnvloedt de kwaliteit van de controleactiviteiten. Een inspirerende leider die het belang onderstreept van controlebewustzijn door de koppeling te maken met de herkomst, visie en toekomst van de organisatie, werkt motiverend. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld in woord en daad benadrukken dat een organisatie van oudsher bekend staat om: kwaliteit, ‘afspraak is afspraak’, en betrouwbare financiële rapportages met een solide fundament voor verdere groei. Het belang van effectieve controles komt verder tot uitdrukking in de prioriteiten die controleactiviteiten krijgen. Met voldoende reservering van tijd, budget en aantal fte’s laat een organisatie zien dat zij ‘in control’ wil zijn. Dit bepaalt hoe goed een control kan worden uitgevoerd.
De accountant krijgt ook een goed beeld van de mate van uitvoerbaarheid door te observeren in de kantooromgeving. Een net opgeruimd kantoor stimuleert uiteraard meer bij het werken aan een nette en secure rapportage dan een rommelig kantoor. Eveneens geldt dat open kantoren, ronde tafels en lichte wanden openheid in een organisatie stimuleren. Ook deze aspecten zijn indicatief voor de cultuur binnen de organisatie.
Zichtbaarheid van gedrag is een ander aspect dat de controlekwaliteit verhoogt. Met de toename van het flexwerken is het aantal fysieke contactmomenten tussen collega’s afgenomen. Tegelijkertijd is door de digitalisering de mogelijkheid toegenomen om snel kennis te kunnen nemen van de resultaten van elkaars werk. In een effectieve controleomgeving is er ook voldoende ruimte voor fysieke ontmoetingen tussen collega’s om dilemma’s te bespreken en (vaktechnische) vragen voor te leggen. Een ruimte om in gesprek te gaan met cultuurdragers, oudgedienden en directe collega’s vergroot het corrigerend vermogen en verbindt tegelijkertijd de medewerkers met elkaar.
Niet alleen de blik op vandaag en morgen, maar ook goed kijken naar het verleden en de oorsprong van het bedrijf. Welke keuze zouden de grondleggers maken? De kans is groot dat de waardecreatie op lange termijn automatisch prevaleert boven de kortetermijndoelen. Daarom is het belangrijk dat je die lijn vanuit het verleden naar de stip aan de toekomstige horizon wel in zijn geheel ziet. Een accountant kan zijn waarde bewijzen als hij inzicht geeft in de mate waarin de organisatie voldoende aandacht heeft voor transparantie en de mate waarin dit soort normoverdragende gesprekken kunnen worden gevoerd.
Gedragsoorzakenanalyse
Het lerend vermogen van een organisatie wordt zichtbaar door de mate waarin medewerkers elkaar kunnen en dúrven aanspreken op fouten en incidenten en de ruimte en aandacht die daarvoor wordt geboden. Internal auditmedewerkers analyseren hun auditbevindingen daarom ook steeds meer op gedragsoorzaken. Hierbij maken zij veelvuldig gebruik van het softcontrolsmodel van Muel Kaptein en Philip Wallage[1]. Kaptein en Wallage onderscheiden de volgende acht dimensies die gedrag van medewerkers beïnvloeden:
- helderheid;
- voorbeeldgedrag;
- betrokkenheid;
- uitvoerbaarheid;
- transparantie;
- bespreekbaarheid;
- aanspreekbaarheid; en
- handhaving
Door deze dimensies te toetsen, wordt structuur gegeven aan de gedragsoorzakenanalyses. Tegelijkertijd kun je op deze wijze inzicht verkrijgen in soft controls die structureel haperen. Wel is het nuttig om hiervoor dan ook een database aan te leggen, waarin je de gedragsoorzaken vastlegt en waarin patronen zichtbaar kunnen worden. De externe accountant zal een belangrijke bevinding inclusief oorzakenanalyse voorleggen aan de klant. Indien de cultuur open is, zal dit een nieuw inzicht zijn. Ervan uitgaand dat de klant leemtes en intern geconstateerde bevindingen proactief deelt met de accountant. Gebeurt dit niet dan is dit op zichzelf al een waardevolle observatie.
Corrigerend vermogen
Tijdens het uitvoeren van zijn opdracht observeert de accountant de bedrijfscultuur van zijn klant op diverse niveaus. Maar analyseert hij deze voldoende en koppelt hij ze – indien nodig – ook terug aan de opdrachtgever? De praktijk laat zien dat opdrachtgevers hierin steeds meer verwachten van hun accountant.
Het bestuur van een onderneming is en blijft verantwoordelijk voor een cultuur die bijdraagt aan een langetermijnwaardecreatie. Een dergelijke cultuur zal medewerkers ten minste moeten stimuleren om: a) een juiste prioriteit te geven aan een betrouwbare jaarrekening, b) open te zijn; en c) om elkaar op zaken aan te durven spreken. Dit vergroot het corrigerend vermogen en dat komt de kwaliteit van de jaarrekening ten goede.
Erik van Bekkum is senior manager bij KPMG Risk Consulting. Als RA en expert op het gebied van soft controls ondersteunt hij external en internal audit teams om soft controls te integreren in de (jaarrekening) controle. Erik verzorgt tevens namens de NBA de tweedaagse training soft controls.
[1] Assurance over gedrag en de rol van soft-controls: Een lonkend perspectief (2010)
Geef een reactie