De vertrouwensrol en grensoverschrijdend gedrag – hoe zit dat?

Sinds een aantal jaren is grensoverschrijdend gedrag een belangrijk thema binnen veel organisaties. Dit kan betekenen dat je als medewerker of als collega in een formele rol van vertrouwenspersoon wordt gevraagd. Ook is het mogelijk dat een ander je informeel ‘in vertrouwen neemt’. Het omgekeerde is ook mogelijk: jij neemt een ander in vertrouwen, of je doet zelf een beroep op de vertrouwenspersoon. Maar wat houdt die rol van vertrouwenspersoon nu in?

Een vertrouwenspersoon – formeel of informeel – kan, op hoofdlijnen, drie dingen doen:

• een luisterend oor bieden;
• tips en adviezen geven;
• een ondersteunende of bemiddelende rol spelen.

Als je wordt benaderd voor de rol van vertrouwenspersoon, is het belangrijk dat uit het gesprek naar voren komt wat er van je wordt verwacht c.q. gevraagd. Ongevraagd gaan adviseren of bemiddelen kan ertoe leiden dat je deel gaat uitmaken van iets waar je liever uit was gebleven. Het kan de kwestie ook schaden. Uitsluitend luisteren terwijl de ander een tip verwacht, of juist wel een bemiddelende rol, kan weer leiden tot teleurstelling en de aangever kan zich niet gehoord voelen.

Bieden van een luisterend oor

Het bieden van een luisterend oor is niet hetzelfde als ‘meehuilen’. Vaak zal een persoon jou in vertrouwen nemen, in de hoop dat je hem of haar steunt. Emotioneel en/of sociaal kan dat mogelijk prima. Bij een luisterend oor gaat het om het tonen van empathie. Daar bestaan grofweg twee soorten van: rationele empathie en emotionele empathie. Bij rationele empathie gaat het erom dat je je kunt ‘indenken’ hoe dat voor de ander is. Bij emotionele empathie gaat het erom dat je kunt ‘in- of meevoelen’ (dat is dus niet meehuilen!) met de ander. Het is verder niet relevant of je het ‘eens’ bent met die persoon. Het doet er dus niet toe of jij er wel of niet hetzelfde in staat.

Geven van tips en adviezen

Wees voorzichtig met het geven van ongevraagd advies. Vraag of de ander jouw advies wil (als je denkt daarin iets te kunnen betekenen). Maak onderscheid tussen een advies wat je jezelf zou geven en een advies dat je aan een ander geeft. Sommige risico’s zou je bijvoorbeeld zelf kunnen aanvaarden. Maar als een ander dat risico niet wil of kan lopen en/of niet kan overzien, is het maar zeer de vraag of dat een goed advies is. Kortom, strooi niet met je eigen overtuigingen en opvattingen. Als iemand vraagt ‘wat zou jij doen?’ dien je eigenlijk te vragen ‘bedoel je als ik ik zou zijn, of als ik jou zou zijn?’. Het ‘antwoord’ zou weleens 180 graden kunnen afwijken.

Een ondersteunende of bemiddelende rol spelen

Ondersteunen kan aan bod komen als iemand je bijvoorbeeld vraagt om mee te gaan om aangifte te doen. Mogelijk is de ander meer geholpen met een deskundige op dit terrein. Onderzoek dat eerst.

Denk ook goed na of je een soort mediationachtige rol op je wilt en/of kunt nemen. Als je hier niet vaardig in bent, loop je het risico dat je onderdeel van de kwestie wordt. Wees nog voorzichtiger met een soort van ‘pendelbemiddeling’. Je gaat dan boodschappen ‘overbrengen’. Onvermijdelijk gebruik je daarbij ook je eigen woorden. Dat kan een kwestie echter afzwakken of juist verergeren. Kader in zo’n situatie eerst je eigen positie goed af.

Soorten van grensoverschrijdend gedrag

Zoals gezegd, is grensoverschrijdend gedrag binnen veel organisaties een belangrijk thema geworden. Grensoverschrijdend gedrag kan grofweg in drie hoofdcategorieën worden verdeeld:

• seksueel grensoverschrijdend gedrag;
• misbruik van macht;
• pesten.

In de praktijk kan regelmatig een combinatie van deze drie aan de orde zijn. Zo is bij seksueel grensoverschrijdend gedrag vaak sprake van een hiërarchische verhouding, hetgeen (daarnaast) misbruik van macht kan impliceren. Toch kan er ook misbruik van macht zijn zonder hiërarchische verhoudingen. Denk aan de systeembeheerder die jou bepaalde rechten bewust onthoudt. Of een schoonmaker die stelselmatig jouw kamer overslaat; mogelijk met als doel om je te pesten.

Grensoverschrijdend gedrag in kaart brengen: vlaggensysteem

In België kennen ze het zogenoemde vlaggensysteem om meer (in)zicht te krijgen in c.q. op grensoverschrijdend gedrag. In eerste aanleg gaat het om het beantwoorden van een aantal vragen:

1. Zijn partijen gelijkwaardig?
2. Is er sprake van vrijwillig gedrag?
3. Is er wederzijdse toestemming voor het gedrag?
4. Wat is het ontwikkelings- of functioneringsniveau?
5. Wat is de context? En, tot slot,
6. Wat is de impact?

Voorbeeld grensoverschrijdend gedrag

Een medewerker voelt zich in een vergadering ‘voor schut’ gezet door zijn leidinggevende. De aan hem gegeven feedback c.q. kritiek vindt hij weliswaar (deels) terecht, maar hij denkt bij zichzelf ‘dat doe je toch niet zo. Dit is al de zoveelste keer’. De vraag kan aan de orde zijn of dit ‘onplezierig’ is of dat het ‘grensoverschrijdend’ is. Ik loop de bovenstaande 6 vragen even kort langs.

1. We zien dat partijen niet gelijkwaardig zijn: leidinggevende – medewerker. De medewerker voelt zich mogelijk niet volledig vrij en veilig om ook iets terug te zeggen in die vergadering. In elk geval niet in de mate en de wijze waarop hij dat zou willen.
2. Er is sprake van een werksetting. Mogelijk is het gedrag van de leidinggevende vrijwillig (hij hoeft dat niet te doen), maar zeker is dat niet. Voor de werknemer is dat niet het geval. Hij voelt tal van werkverplichtingen die bij zijn functie horen.
3. De werknemer heeft mogelijk geen toestemming gegeven voor het gedrag van zijn leidinggevende. Dat klinkt vreemd, maar binnen het team kan de afspraak zijn gemaakt dat er direct feedback wordt gegeven in vergaderingen. Ook is het mogelijk dat partijen hebben afgesproken om dat juist niet te doen en feedback louter in een-op-een-situaties te geven.
4. Bij de functie van de werknemer hoort in beginsel wel degelijk dat hij feedback kan krijgen op zijn werk en zijn functioneren. Het gaat dus mogelijk meer om de setting dan om de feedback zelf.
5. De context, feedback in groepsverband, is mogelijk onveilig. Vaak hoor ik dat de leidinggevende vindt dat de werknemer daar wel tegen moet kunnen. Als ik dan – bijvoorbeeld tijdens een mediation – vraag of dit van twee kanten kan in die vergadering, dan hoor ik vaak dat dat kan, maar blijkt in de praktijk dat dat toch niet echt de bedoeling is. De ‘positie van de leidinggevende’ zou daarmee (kunnen) worden ondermijnd. Zeggen en kunnen zijn hier mogelijk ongelijk.
6. Belangrijk is natuurlijk om tot slot te toetsen wat de impact is. De een kan er volledig door van slag zijn, terwijl de ander denkt ‘nou ja, doet er ook niet toe’.

Met name punt 6 geeft vervolgens aan welke vlag hierbij past: groen (aanvaardbaar), geel (licht grensoverschrijdend), oranje (ernstig grensoverschrijdend) of rood (zwaar grensoverschrijdend).

De uitkomst geeft aan op welke punten het gesprek kan worden aangegaan met óf de werknemer, óf de werkgever, óf beiden, óf beiden met elkaar. De kleur van de vlaggen kan ook per afzonderlijke vraag worden gehanteerd. Partijen hoeven niet tot eenzelfde kleur te komen. Het gaat erom hoe, in deze casus, de werknemer het ervaart en dat partijen daarover met elkaar in gesprek gaan, mits ten minste één van de partijen dat wenst. Het vlaggensysteem is een hulpmiddel. Een alternatief voor het vlaggensysteem is het klassieke schalen.

Bewust of onbewust; zo bedoeld of zo ontvangen?

Grensoverschrijdend gedrag hoeft lang niet altijd bewust gedrag te zijn. Grapjes waar iemand niets anders mee bedoelt dan grappig te zijn, kunnen geheel anders worden opgevat en als grensoverschrijdend worden ervaren. Temperamentvol kan als agressief worden ervaren en complimenteus kan als misplaatst worden opgevat.

Kortom, grensoverschrijdend is grensoverschrijdend als iemand dat zo ervaart of beleeft. Dat hoeft niet te betekenen dat de zender dan automatisch ‘fout’ zit c.q. grenzen heeft overschreden. Wel is het raadzaam om zaken te bespreken en weg te halen uit de onderstroom.

 drs. Servaas M.M. Vrijburg is als zakelijk mediator verbonden aan Fiscount.

---

Wil jij inzicht krijgen in de wijze waarop je de ontwikkelruimte van de bij jou werkende professionals in kaart kunt brengen? Zodat je ze langer en plezierig aan je kunt binden? Volg dan de webinar: Duurzaamleidinggeven (softskill benadering).