Een aantal jaar geleden was verkoop voor veel accountantskantoren vooral een vraagstuk rond opvolging. Een partner naderde zijn pensioen, intern stond geen opvolger klaar en dus werd gezocht naar een partij die het kantoor kon voortzetten. Dat beeld is veranderd. Naast het faciliteren van opvolging zijn overnames inmiddels een structureel onderdeel geworden van de ontwikkeling van de sector. Bedrijfsopvolging speelt nog altijd een belangrijke rol, maar kopers kijken breder. Ze zoeken capaciteit, toegang tot een regio, nieuwe klanten, gedreven medewerkers of specialistische kennis die ze zelf niet snel genoeg kunnen opbouwen.
Daarmee is ook de positie van de verkoper veranderd. Een sterk gepositioneerd accountantskantoor kan voor verschillende kopers om verschillende redenen interessant zijn. En juist dat heeft gevolgen voor de prijs.
Er wordt op meerdere borden tegelijk gespeeld
Private equity heeft de afgelopen jaren veel kapitaal in de accountancysector geïnvesteerd. Investeerders stappen in bij accountantsorganisaties die vervolgens via een buy-and-buildstrategie verder groeien. Maar wie alleen naar de grote landelijke platformen kijkt, mist een belangrijk deel van de markt. Dezelfde beweging vindt op verschillende niveaus plaats. Ook kleinere en middelgrote accountantsorganisaties bouwen de laatste jaren aan regionale platformen. Een organisatie met bijvoorbeeld veertig of zestig medewerkers kan met een investeerder achter zich een actieve koper worden. Tegelijkertijd blijven zelfstandige accountantsorganisaties zonder externe aandeelhouder ook overnames doen. Ook zij willen groeien, opvolgingsvraagstukken oplossen of hun dienstverlening verbreden. Het resultaat is een markt met verschillende soorten kopers die lang niet allemaal hetzelfde zoeken, en allemaal iets anders te bieden hebben aan verkopende kantoren. Voor het ene platform kan een kantoor interessant zijn vanwege zijn vestigingsplaats, een ander zoekt een sterke fiscale praktijk, terwijl een derde vooral waarde ziet in de klantenportefeuille of het team. De strategische waarde van een kantoor wordt daarmee steeds belangrijker.
Niet groter om het groter worden
Ook de manier waarop kopers naar groei kijken verandert. De vraag is steeds minder: hoeveel omzet kunnen we toevoegen? Interessanter wordt: wat voegt dit kantoor toe wat we nog niet hebben? Dat kan schaal zijn, maar net zo goed een specialisme, een regio of aanvullende dienstverlening. Accountantsorganisaties kijken daarom allang niet meer uitsluitend naar andere accountants- en administratiekantoren. Ook fiscale advieskantoren, salarisadministrateurs, corporate-financepartijen en andere specialistische adviesbureaus staan op de radar.
Dat past bij een bredere verandering binnen het vak. Administratie en samenstelwerk blijven belangrijk, maar technologie en AI zullen naar verwachting een substantieel deel van het repeterende werk overnemen. De onderscheidende waarde verschuift daardoor verder richting advies. Voor een mkb-ondernemer is dat ook wat hij zoekt. Hij komt niet alleen bij zijn accountant met de jaarrekening, maar zoekt ook advies op het gebied van fiscaliteit, strategie en bijvoorbeeld langetermijnplanning. Wie die klantvragen onder één dak kan beantwoorden, verstevigt de relatie én creëert nieuwe omzet.
Kopen kan sneller zijn dan zelf bouwen
Zelf zo’n brede adviespraktijk opbouwen is makkelijker gezegd dan gedaan gezien de krapte op de arbeidsmarkt. Een overname kan dan een veel snellere manier zijn om expertise toe te voegen. Dat verklaart ook waarom een relatief klein gespecialiseerd kantoor voor een koper strategisch heel interessant kan zijn. De waarde van een onderneming wordt dus niet alleen bepaald door omzet, EBITDA en groei, maar ook voor wie het kantoor waardevol is, wordt minstens zo relevant.
Concurrentie tussen kopers drijft prijzen op
Dat zien we terug in de waarderingen. De afgelopen tijd zijn de prijzen voor aantrekkelijke accountantskantoren verder onder opwaartse druk gekomen. Daar is geen universeel percentage aan te hangen. Een kantoor met veel terugkerende omzet, een sterke klantenportefeuille, en weinig afhankelijkheid van individuele partners is iets anders dan een kantoor waar vrijwel alle klantrelaties bij één eigenaar liggen. Maar er zijn ook eenvoudigweg meer potentiële kopers. Wanneer meerdere partijen geïnteresseerd zijn, ontstaat concurrentie. Een koper die een specifieke strategische reden heeft om een kantoor over te nemen, kan bereid zijn verder te gaan dan een partij die vooral naar de financiële resultaten kijkt. Een kantoor in een regio waar een platform nog niet aanwezig is, kan daardoor extra interessant zijn. Hetzelfde geldt voor een organisatie met een sterke fiscale praktijk of een klantenportefeuille die goed aansluit bij de bestaande dienstverlening. Kapitaalkrachtige platformen hebben daarbij vaak meer financiële ruimte. Een zelfstandig accountantskantoor financiert een acquisitie vaker uit eigen middelen en bankfinanciering en moet tegelijkertijd blijven investeren in personeel, technologie en automatisering. Dat verschil kan zich rechtstreeks vertalen in de prijs die partijen kunnen betalen.
Opvolging blijft de markt voeden
Aan de andere kant van de markt speelt ondertussen ook opvolging. Veel partners willen de komende jaren afbouwen, terwijl intern niet altijd een nieuwe generatie klaarstaat die het kantoor kan of wil overnemen. Bovendien vraagt toetreding tot een partnerstructuur vaak om een aanzienlijke investering. Zeker voor jongere professionals kan de financiering van goodwill een drempel zijn. Een aansluiting bij een grotere organisatie kan dan een oplossing bieden. Niet alleen om vertrekkende partners uit te kopen, maar ook om jonge professionals een ander perspectief op ondernemerschap en participatie te bieden. Dat betekent niet dat verkoop automatisch de beste route is. Ook zelfstandig doorgroeien, intern opvolging organiseren of zelf acquisities doen kan een strategie zijn. De markt dwingt eigenaren steeds nadrukkelijker om na te denken over de toekomst van hun kantoor.
De hoogste prijs maakt nog niet de juiste deal
Juist in een markt waarin prijzen oplopen, ontstaat het risico dat veel aandacht naar de multiple gaat. Maar bij accountantskantoren vertelt die maar een deel van het verhaal. Partners onderhouden belangrijke klantrelaties, geven leiding aan medewerkers en bepalen voor een groot deel de cultuur. Na een transactie is het de bedoeling dat mensen vaak nog jaren met elkaar verder werken. Daarom kijken kopers nadrukkelijk naar de onderneming áchter de cijfers. Hoe afhankelijk zijn klanten van individuele partners? Is de tweede managementlaag sterk? Zijn processen goed georganiseerd? En misschien wel het belangrijkste: passen de mensen en ambities bij elkaar? Twee kantoren kunnen financieel een perfecte combinatie lijken en in de praktijk toch niet bij elkaar passen. Voor eigenaren die de komende jaren iets met hun kantoor willen, ligt daar misschien wel de belangrijkste boodschap. Een sterke uitgangspositie bouw je niet op het moment dat je besluit te verkopen. Die bouw je jaren daarvoor. Door de organisatie minder afhankelijk te maken van individuele partners, talent te binden, processen te professionaliseren en bewust na te denken over waar je als kantoor onderscheidend in wilt zijn. Want in een markt met steeds meer kopers is niet alleen de vraag wat een accountantskantoor waard is. Minstens zo interessant is de vraag: voor wie is het wat waard?
Jorg Quapp, partner en Tomas Veraa, consultant zijn beiden werkzaam bij BHB Dullemond.
Geef een reactie