Deze werden verder versterkt door hardnekkige inflatie en gestegen rentes. Die opeenstapeling heeft één directe uitwerking: druk op het werkkapitaal. Voor accountants en adviseurs ligt hier een kans om meerwaarde te bieden die verder gaat dan het traditionele financiële werk. Wie werkkapitaal én supply chain finance (SCF) begrijpt, wordt een strategische sparringpartner voor het mkb.
In dit artikel zetten we uiteen hoe de liquiditeitsdruk in ketens ontstaat, waarom procesoptimalisatie in Order-to-Cash en Purchase-to-Pay minstens zo belangrijk is als financieringsoplossingen, en hoe SCF-instrumenten een rol kunnen spelen in het vergroten van de financiële veerkracht van het mkb.
1. De nieuwe werkkapitaliteer: onzekerheid als constante factor
Veel mkb-bedrijven hebben de afgelopen jaren de cashdruk voelen toenemen. Uit onderzoek van Intrum blijkt dat de gemiddelde contractuele betaaltermijn in Nederland rond de 45 dagen ligt, maar dat in de praktijk facturen pas na 62 dagen worden betaald. Een payment gap van 17 dagen dus. Bij overheidsopdrachten is dit nog extremer. Tel daarbij op dat veel bedrijven, met name productiebedrijven, hun voorraden structureel hebben verhoogd om leveringsrisico’s op te vangen en het beeld wordt duidelijk: liquiditeit staat vast in voorraad én in debiteuren.
Hogeschool Windesheim ziet in haar O2C-onderzoek dezelfde trend: late betaling is niet het enige probleem. Een groot deel van de vertraging ontstaat al vóórdat de factuur bij de klant ligt. De verzendtijd van facturen bedraagt gemiddeld 8,6 dagen. Het oplossen van disputen kost nog eens 14,7 dagen. En 70 procent van het mkb factureert nog steeds in PDF, waar e-facturatie inmiddels aantoonbaar sneller, betrouwbaarder en minder foutgevoelig is.
De structurele oorzaak is breder dan late betalingen. Het zit in procesinrichting, interne organisatie, samenwerking in de keten en beperkte digitalisering. Precies daar ligt de kern van moderne werkkapitaalbeheersing.
2. Supply Chain Resilience: waarom het mkb kwetsbaarder is dan ooit
De pandemie liet zien hoe breed de impact van verstoringen is. Niet alleen op supply en transport, maar ook op HR, interne operaties en vooral: financiële middelen. De World Uncertainty Index staat sinds 2020 structureel hoger dan in het decennium daarvoor. Bedrijven reageren hier instinctief op door voorraden te verhogen. “It’s quicker to build inventories than factories,” schreef MIT-professor James Rice. Maar deze reflex vergroot voor mkb’ers juist de liquiditeitsdruk.
Het gevolg is de zogenoemde dubbele liquiditeitsschok:
Meer werkkapitaal vast in voorraden.
Langere betalingstermijnen in de keten.
Grote ondernemingen kunnen dat opvangen via goedkope financiering of interne kasbuffers. Mkb’ers niet. Voor hen leidt de cashdruk direct tot vertraagde investeringen, hogere financieringsbehoefte en risico’s in de leveringszekerheid. Het is precies deze dynamiek waarin accountants en adviseurs het verschil kunnen maken.
3. Processen eerst: Order-to-Cash en Purchase-to-Pay zijn de verborgen goudmijnen
Veel ondernemers vragen om financiering terwijl hun procesinrichting structurele vertraging veroorzaakt. Het order-to-cash proces is het gehele proces vanaf orderbinnenkomst tot uiteindelijke betaling. Het gaat dus om meer dan enkel de betaaltermijn, dat is het belangrijkste punt om te maken. Een analyse van het Order-to-Cash-proces maakt vaak in één oogopslag duidelijk waar liquiditeit verloren gaat: bij orderafhandeling, facturatie, disputen, goedkeuringsroutes en nacalculatie van contractvoorwaarden.
De praktijk: 1 miljoen euro extra liquiditeit door procesoptimalisatie
Een mkb-bedrijf met € 19 miljoen omzet verkortte de totale O2C-doorlooptijd van 90 naar 70 dagen. Dat gebeurde niet door financiering, maar door:
- orderverwerking te verkorten (23 → 22 dagen)
- facturatie te versnellen (13 → 7 dagen)
- goedkeuring door klanten te versnellen (18 → 12 dagen)
- naleving van betaaltermijnen te verbeteren
Resultaat: de hoeveelheid liquiditeit die gemiddeld gedurende elk moment van het jaar extra beschikbaar is bedraagt meer dan 1 miljoen euro, zonder dat de omzet 1 euro is gestegen. Het varieert op basis van orderpatronen. Het kan bijvoorbeeld op het ene moment 800.000 euro zijn, en op het andere moment 1.200.000 euro.
Wat is Order-to-Cash?
Het Order-to-Cash-proces (O2C) omvat alle stappen vanaf het moment dat een klant een order plaatst tot het moment dat de betaling is ontvangen. Het gaat dus om veel meer dan alleen de betaaltermijn.
De belangrijkste stappen zijn:
- Orderontvangst en verwerking – klant plaatst order, order wordt gecontroleerd en bevestigd
- Goederenlevering – producten worden geproduceerd/verzonden, pakbon wordt aangemaakt
- Facturatie – factuur wordt aangemaakt en verstuurd naar klant
- Goedkeuring bij klant – klant controleert factuur, matched met order en pakbon
- Betaling – klant betaalt, geld komt binnen
Waarom is dit belangrijk voor werkkapitaal?
Vertraging in elke stap betekent dat het langer duurt voordat geld binnenkomt. Een bedrijf dat 10 dagen nodig heeft om een factuur te versturen na levering, en nog eens 5 dagen verliest door factuurfouten die moeten worden opgelost, wacht 15 dagen langer op betaling dan nodig. Bij een omzet van € 10 miljoen per jaar betekent dit gemiddeld ruim € 400.000 extra werkkapitaal dat vastzit in openstaande vorderingen.
Door het O2C-proces te analyseren en te optimaliseren, kunnen bedrijven structureel hun liquiditeitspositie verbeteren zonder extra financiering aan te trekken.
Waar accountants kunnen starten
1. Interne organisatie
Processen lopen vaak door sales, logistiek, administratie en finance heen. Onduidelijke verantwoordelijkheden veroorzaken wachttijden.
2. Digitalisering en standaardisatie
Veel mkb’ers werken nog met handmatige orderverwerking en PDF-facturen. Er is wel de EU-regel VAT in the Digital Age (ViDA) in voorbereiding. Vanaf juli 2030 moeten alle bedrijven in de EU elektronische facturen kunnen uitwisselen in standaardformaat. Dit is hét moment om te versnellen.
3. Afstemming met ketenpartners
Late betaling is niet alleen een contractvraagstuk, maar een samenwerkingsvraagstuk. Transparantie over status, disputen en goedkeuringen reduceert doorlooptijden drastisch.
4. Purchase-to-Pay: de spiegel van O2C
Aan de andere kant van de keten speelt een soortgelijk probleem. Bij P2P lopen vertragingen vaak op bij:
- het ontvangen van goederen
- het matchen van orders, pakbonnen en facturen
- goedkeuringsprocedures
- interne afstemming tussen inkoop en finance
Een lange P2P-procestijd betekent dat je zelf laat betaalt, wat in principe dus weer goed is voor je eigen werkkapitaal, maar niet voor het werkkapitaal van leveranciers. De combinatie van een lange O2C-procestijd en een lange P2P-procestijd van de klant is funest. Voor accountants ligt hier een kans om beide processen integraal te beoordelen en ketenbreed te optimaliseren.
5. Supply Chain Finance: meer dan een financieringsproduct
Supply Chain Finance draait om de optimalisatie van O2C-, P2P- en voorraadprocessen. Het gaat daarbij om procesoptimalisatie én financieringsproducten zoals Reverse Factoring. Waar processen een deel van het probleem oplossen, bieden SCF-instrumenten extra flexibiliteit. Belangrijk voordeel: ze richten zich op de ketenrelatie, niet alleen op de kredietwaardigheid van één bedrijf.
Hieronder de belangrijkste instrumenten, met een adviseringsperspectief.
A. Reverse Factoring
Bij Reverse Factoring initieert de afnemer een financieringsprogramma waarbij een bank of gespecialiseerde financier de facturen van de leverancier vroegtijdig uitbetaalt zodra de afnemer deze heeft goedgekeurd. De leverancier ontvangt daardoor snel en tegen lage kosten zijn geld. Die lage kosten ontstaan omdat de financier het risico beoordeelt op basis van de kredietwaardigheid van de afnemer, die de factuur uiteindelijk aan de financier terugbetaalt.
Voordelen
De kosten variëren sterk, er zijn ook programma’s die onder de 1% zitten qua kosten. Dit zijn de programma’s van hele kredietwaardige partijen. Er zijn daarnaast programma’s van minder kredietwaardige partijen die boven de 3% uitkomen
Volledig gebaseerd op goedgekeurde facturen
Sterk instrument voor stabiele ketenrelaties
Er zijn ook reverse factoring programma’s waarbij leveranciers zelf handmatig kunnen kiezen welke facturen ze wel en niet willen laten voorfinancieren
Nadelen
Afhankelijk van initiatie door de afnemer
B. Dynamic Discounting
Bij Dynamic Discounting is geen financier betrokken. De afnemer betaalt zelf eerder met eigen liquiditeit, terwijl de leverancier korting verleent afhankelijk van de snelheid van betaling. Beide partijen kunnen gewoonlijk per factuur beslissen of zij hiervan gebruikmaken, wat zorgt voor maximale flexibiliteit in timing, tarieven en kasstroomsturing. Dit leidt tot lage effectieve kosten en versterkt de leveringszekerheid.
Voordelen
Zeer lage effectieve kosten (gewoonlijk)
Volledige flexibiliteit voor de leverancier
Versterkt relatie en leveringszekerheid
Nadelen
Vereist liquiditeit bij de afnemer
C. Traditionele Factoring
Leveranciers verkopen hun vorderingen aan een factor. De factor betaalt direct 80–98% uit.
Voordelen
Initiatief ligt bij de leverancier
Geen medewerking van afnemer nodig
Nadelen
Hogere kosten
Soms signaalwerking naar afnemers
E. Purchase Order Financiering
Financiering op basis van een goedgekeurde order, vóór levering.
Geschikt voor productie met lange doorlooptijden, maar relatief duur en beperkt inzetbaar.
6. Nieuwe kansen door opheffing van het verpandingsverbod (vanaf 2025)
Vanaf 1 maart 2025 vervalt het verbod voor bedrijven om vorderingen te verpanden wanneer ze een bancaire kredietfaciliteit hebben. Dit is een fundamentele wijziging. Mkb’ers kunnen hierdoor:
- vorderingen eenvoudiger inzetten als zekerheid
- verschillende SCF-instrumenten combineren
- een alternatieve financieringsstructuur opzetten naast hun bankrelatie
Voor veel ondernemingen betekent dit meer strategische vrijheid, betere onderhandelingspositie en minder afhankelijkheid van één financier.
7. Strategisch perspectief: SCF als hoeksteen van resilience
Om dit goed te begrijpen, is het belangrijk eerst te begrijpen wat resilience is en waarom het zo belangrijk is. In de turbulente economische context waarin mkb-bedrijven opereren, is veerkracht essentieel geworden. Resilience gaat over het vermogen van een organisatie om verstoringen op te vangen en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Traditioneel focussen bedrijven bij het versterken van hun veerkracht vooral op het opbouwen van grote voorraadbuffers. Maar resilience gaat niet alleen over het opbouwen van grote buffers, maar over het vermogen om snel te reageren, bij te sturen en te anticiperen. Het is een thema wat de gemoederen bezighoudt. Er verschenen recent verschillende artikelen in het Financieele Dagblad met een pleidooi om meer voorraad aan te houden in de autoindustrie vanwege dreigende tekorten aan chips. Maar voorraad is niet het enige element dat belangrijk is voor resilience.
Supply Chain Finance draagt juist bij aan andere pijlers om een meer gediversifieerd resilience-profiel te creëren. SCF versterkt drie cruciale pijlers van resilience:
- Flexibility — meerdere financieringsopties naast traditionele leningen
- Visibility — digitale platforms zorgen voor realtime inzicht in facturen en betalingen
- Collaboration — gezamenlijke afspraken over betalingen, inkoopvolumes en informatie
In een wereld van verstoringen is dat essentieel.
8. Wat accountants concreet kunnen doen
A. Analyse van O2C- en P2P-processen
Breng doorlooptijden, knelpunten en disputen in kaart. Een dashboard met KPI’s als DSO, disputratio en facturatietijd creëert direct bewustzijn.
B. Klant- en leveranciersanalyse
Meestal is een klein aantal partijen (het 80/20-principe) verantwoordelijk voor het merendeel van de financieringsdruk. Door deze groep gericht te analyseren, ontstaat direct zicht op waar de grootste optimalisaties mogelijk zijn.
C. Vergelijking van SCF-instrumenten
Maak scenario’s voor reverse factoring, dynamic discounting, factoring en PO-financiering. Leg kosten, flexibiliteit en afhankelijkheid naast elkaar.
D. Implementatiebegeleiding
E-facturatie, nieuwe betalingsprocessen en SCF-programma’s vragen om technische kennis en afstemming met juridisch adviseurs. De accountant is vaak de spil in dit proces.
E. Afdelingsoverstijgende aanpak
Werkkapitaal is geen finance-vraag alleen. Betrek sales, inkoop, logistiek en IT. Wie begrip creëert in de organisatie, realiseert sneller en duurzamer resultaat.
Tot slot: van financieringsvraag naar financieringsvérmijding
De kern is helder. De meeste mkb’ers hebben niet primair een financieringsprobleem. Ze hebben een procesprobleem en een ketenprobleem. Wie dat oplost, verlaagt de financieringsbehoefte structureel. En dát is de essentie van moderne supply chain finance.
Voor accountants en adviseurs biedt dit een kans om een stap verder te gaan dan compliance. Door werkkapitaal als strategisch instrument te benaderen, worden zij de partner die ondernemers nodig hebben om in een onzekere wereld te kunnen blijven investeren, innoveren en groeien.
dr. Christiaan de Goeij is projectmanager en onderzoeker Supply Finance bij de Hogeschool Windesheim, Jan Wietsma is financieringsspecialist bij MKB-kredietcoach
Ondersteuning door middel van onderzoek. Heeft u cliënten die te maken heeft met werkkapitaalvraagstukken en wilt u weten of laten onderzoeken welke oplossingsrichtingen er zijn, neemt u dan contact met Christiaan de Goeij: caj.de.goeij@windesheim.nl
Geef een reactie