In onze zomervakantie 2025 (Zuid-Frankrijk) trof ik de Bijeneter [1] voor het eerst. We reden op een verlaten weggetje in een landelijke omgeving, genietend van de omgeving. Opeens viel me op dat er exotische vogels zaten op elektriciteitsdraden langs de weg. Een gevoel van opwinding overviel me. In een reflex kijk je in je binnenspiegel of er geen auto achter je zit en je kijkt ver vooruit op de weg, maar andere auto’s waren in geen (koren)velden of wegen te bekennen. Je parkeert de auto, fototoestel in de aanslag. Klik, klik, klik. Ze bleven gelukkig stil zitten en ze lieten zich bewonderen [2]. Later ga je je er meer in verdiepen, en blijkt deze prachtige en exotisch aandoende vogelsoort ook in Nederland voor te komen. Alleen niet op heel erg grote schaal. Er zijn in Nederland bepaalde locaties waar de vogels van jaar tot jaar enige tijd verblijven. Eén zo’n locatie is het natuurgebied rond camping Oranjezon in Vrouwenpolder. Nadat ik een aantal verleidelijk aandoende plaatjes voorbij had zien komen, besloot ik op een zonnige dag de auto in te stappen en de locatie te bezoeken. Eerlijk gezegd weet je dan niet wat je ziet, het heeft iets weg van een vogelparadijs in de open lucht.
De vrouwtjes Bijeneter zaten goed zichtbaar en (redelijk) stil op boomtakken. De mannetjes Bijeneter gaven vliegshows ten beste met een noodgang van hier tot Tokyo, waarbij ze zich sierlijk toonden met een enorme wendbaarheid (waardoor het maken van vluchtfoto’s ook een enorme uitdaging is). De mannetjes zochten naar voedsel en gingen dat keurig bij hun vrouwtje brengen. Ze vertoefden even bij elkaar (zoals je op de foto kunt zien), en daarna herhaalde zich het ritueel. In het plaatje zie ik een beeld van onderling vertrouwen, je bij elkaar op het gemak voelen, en te genieten van elkaars aanwezigheid [3].
Waarom zou vertrouwen goed zijn in een relatie tussen twee personen of partijen?
Paul Zak, directeur van het Center for Neuroeconomics Studies en professor in Economie, Psychologie en Management aan Claremont Graduate University, deed er jarenlang onderzoek naar. Bijzonder aan zijn onderzoeken is dat hij het onderzoek naar vertrouwen combineerde met het uitvoeren van bloedtesten. Een belangrijke bevinding die keer op keer terugkwam is dat hoe meer sprake is van vertrouwen hoe meer het brein Oxytocine produceert (Zak, 2017, p.17). Paul Zak definieert vertrouwen ook wel als een bepaalde mate van verbondenheid tussen mensen die mogelijk wordt gemaakt door Oxytocine. En die stof draagt volgens professor Zak positief bij aan onder meer de volgende punten (Zak ziet hier ook parallellen met kenmerken van een high-performance organisatie):
- Het geeft meer motivatie en energie;
- Het leidt tot meer creativiteit;
- Het leidt tot minder stress;
- Het leidt tot meer loyaliteit;
- Het leidt vaak ook tot betere resultaten.
- Meer vertrouwen leidt tot betere samenwerking!
In zijn samenvattende boek (Zak, 2017) noemt Zak een aantal factoren waarin vertrouwen zichtbaar wordt. Eén van die factoren is bijvoorbeeld als je voor de ander als persoon (al dan niet in organisatieverband) waardering tot uitdrukking brengt. Of, nog zo’n factor, als je de ander een bepaalde mate van autonomie en handelingsvrijheid geeft. Vertrouwen maakt veel positiefs in mensen los. Het geeft ook een bepaalde kwetsbaarheid. Enerzijds kan een kwetsbare opstelling van een persoon jegens de ander leiden tot een hogere mate van vertrouwen. Anderzijds, het vertrouwen in de ander kan ook een knauw krijgen als het vertrouwen butsen oploopt. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard zo luidt het spreekwoord. En zo is het vaak ook. Een belangrijk element wil ik eruit lichten, en dat is Openheid.
In een organisatiecontext bedoelt Zak hiermee dat leidinggevenden vooral transparant moeten communiceren over ontwikkelingen die gaande zijn, maar ook bijvoorbeeld dat zij medewerkers inzicht geven in de performance van de afdeling of de organisatie. En het veronderstelt ook dat de medewerkers toegang krijgen tot relevante informatie. Medewerkers voelen zich hierdoor meer gerespecteerd en betrokken, wat het onderlinge vertrouwen en de samenwerking stimuleert.
Een mooie quote (Zak, p.111) wil ik je niet onthouden: “Openness lets the sun shine on what everyone is doing and thereby removes the occasion to steal, to cheat, or sin”. Je zou het ook anders, meer filosofisch, kunnen formuleren: in een transparante, verlichte situatie is er geen ruimte voor duistere zaakjes. Licht verhoudt zich niet goed tot duisternis. En zo staan ook openheid en geslotenheid op gespannen voet met elkaar.
Dat is een mooi bruggetje naar de accountant-cliëntrelatie. De (standaard) opdrachtbevestiging bevat duidelijke punten die verwijzen naar het element van openheid. Standaard 210.6.b.iii stelt dat de opdrachtgever aan de accountant toegang verschaft tot alle informatie waarvan het management kennis heeft en die relevant is voor het opstellen van de jaarrekening. Het management verschaft ook aanvullende informatie waarom de accountant heeft gevraagd. En het management verschaft onbeperkte toegang tot personen binnen de organisatie van wie de accountant het noodzakelijk vindt om informatie te verkrijgen. Dit is de norm zoals het eraan toe hoort te gaan in de accountant-cliënt relatie, het is een randvoorwaarde om een goede controle te kunnen uitvoeren. Het management dient dus openheid te betrachten. Tot de verantwoordelijkheden van de accountant behoort het verkrijgen van voldoende en geschikte controle-informatie om daarop het controleoordeel te kunnen baseren (Standaard 200.7/17). Het verstrekken en verkrijgen van controle-informatie is zodoende gebaseerd op open communicatie door de accountant over welke controle-informatie hij of zij verwacht te krijgen (bijvoorbeeld zichtbaar in een Lijst met op te vragen stukken (“LOTS”)). En het management verstrekt alle informatie die wordt gevraagd, maar dit houdt ook in dat het management bedenkt welke informatie relevant zou kunnen zijn voor de accountant, omdat die informatie relevant is voor het opstellen van de jaarrekening. Open communicatie houdt dus in gevraagd en ongevraagd (proactief) informeren.
Als dit de norm is voor een controle-opdracht is het gemakkelijk aansluiting te vinden bij de eerder aangehaalde quote van Zak: waar sprake is van openheid, is geen sprake van om de tuin leiden of zelfs misleiden door het management (afgezien nog van medewerkersfraude, waarvoor het management in de eerste plaats verantwoordelijkheid heeft om die te voorkomen of te detecteren). Je zou kunnen zeggen dat openheid en vertrouwen samen op gaan, en zich wederkerig tot elkaar verhouden: meer openheid leidt tot meer vertrouwen, en meer vertrouwen ook tot meer openheid.
Opeens schrok ik wakker.
Zou het echt zo werken in de praktijk? Het is niet zo dat de concept jaarrekening geen materiële fouten bevat als sprake is van een transparante accountant-cliëntrelatie. Fouten kunnen onbedoeld gemaakt worden, en er kan nog steeds sprake zijn van fouten die aan fraude te relateren zijn.
Eén van de mogelijke antwoorden is, dat niet ieder management zich houdt aan haar verantwoordelijkheid om openheid te betrachten (toegang tot informatie en personen te bewerkstelligen). Openheid en daarmee ook vertrouwen zijn er in een bepaalde mate. Daarmee is elke situatie weer anders. Om een samenwerking functioneel te laten verlopen, moet sprake zijn van een basisniveau van vertrouwen. Laten we dit niveau gemakshalve het cijfer 6 geven op een vertrouwensschaal van 1-10. Naarmate een feitelijke situatie dichter bij de 6 zit, zal er meer PKI van de accountant gevraagd worden. Daarnaast geldt dat fraude er al is zo lang de wereld bestaat. En mede daarom dient de accountant de controle met een professioneel-kritische instelling (PKI) te verrichten. En, tja, PKI staat op z’n zachtst gezegd wel een beetje haaks op vertrouwen. Laten we het iets nuanceren. De studie van Quadackers et al. (2014) maakt voor wat betreft scepticism (het Engelse woord voor PKI) onderscheid tussen een neutrale houding en een houding van verondersteld wantrouwen. De eerste variant is gematigder, terwijl de tweede verschijningsvorm inderdaad haaks staat op vertrouwen. In de controlestandaarden wordt hierin niet direct positie ingenomen, in de zin van: de accountant zou in alle gevallen een neutrale of wantrouwende instelling moeten hebben. Gelukkig, dat geeft een beetje ruimte om aan PKI in de praktijk uitwerking te geven.
In een recent artikel heb ik uiteengezet dat het dienstig kan zijn om onderscheid te maken tussen thin trust en thick trust (Van Nieuw Amerongen, 2025). In simpele bewoordingen kun je stellen dat thin trust zoiets is als het vertrouwen dat je in een vreemdeling (iemand die je nog niet kent) kunt hebben. Dat initiële vertrouwen is overigens gemiddeld genomen niet gelijk aan nul, maar heeft een bepaald basisniveau. Het is een vorm van basisvertrouwen waarop een samenleving is gebaseerd en wat bijdraagt aan het functioneren van die samenleving. Alleen omdat sprake is van een gemiddeld basisniveau van vertrouwen in vreemdelingen is het niet reëel om te veronderstellen dat een accountant een nieuwe cliëntrelatie start met een grondhouding van verondersteld wantrouwen, maar dat terzijde. Thick trust is een vorm van gefundeerd vertrouwen dat iemand in een ander kan hebben die hij of zij goed kent. En dan kom ik bij de kern van dit verhaal. Het hebben van een hogere mate van vertrouwen in het management kan een passend uitgangspunt zijn voor situaties waarin de accountant in eerdere jaren veel ervaringen met en kennis over het gedrag van het management heeft opgedaan. Dan heeft de accountant veel situaties meegemaakt, ook situaties van druk, en heeft de accountant een historisch beeld ontwikkeld bij wat als normgedrag voor die persoon kan worden gezien. Als (veronderstelling!) sprake is van een open/transparante werkrelatie is het reëel om te veronderstellen dat die openheid zich niet goed verhoudt tot afwijkend gedrag. Dat afwijkende gedrag moet op enig moment zichtbaar worden of aan de oppervlakte komen. Een goede transparante samenwerking heeft veel voordelen voor de samenwerking binnen organisaties. Een goede transparante samenwerking tussen accountant en cliënt heeft eveneens veel voordelen, ook in termen van het realiseren van een hoge controlekwaliteit. Evalueer je relaties eens op de schaal van openheid, waar sprake is van openheid versus geslotenheid, waar het management proactief of maar mondjesmaat informatie met je deelt. En bekijk dan vervolgens eens of er situaties zijn waarbij je samen heerlijk (en efficiënt) de tango kunt dansen in een gezond onderling vertrouwen. En ja, een relatie is ook een werkwoord, die relatie behoeft onderhoud en vergt investeringen. Denk gewoon af en toe eens aan die prachtige Bijeneters, aan wat het oplevert en voor wie of waarvoor je het allemaal doet. Het plaatje van de Bijeneters is overigens maar een momentopname. Hier zitten de eters wel dicht bij elkaar, maar hebben ze niet direct oogcontact. Op een ander moment zijn ze fysiek weer wat bij elkaar vandaan of op een andere manier op elkaar betrokken. Het is dus belangrijk om meer beeldmateriaal te ontwikkelen! Zowel de bredere maatschappij als de onderlinge relatie met de cliënt spinnen er garen bij.
Prof. dr. Niels van Nieuw Amerongen RA is medeoprichter en partner bij V&A (consulting & training) en PIA Group Netherlands hoogleraar MKB Accountancy aan Nyenrode Business Universiteit. [4]
Literatuur:
Van Nieuw Amerongen, C.M. van. (2025). LCE auditor’s management override-oversight dilemma: a descriptive analysis. International Journal of Critical Accounting, Vol.14(4): 412-433. https://doi.org/10.1504/IJCA.2025.149497
Zak, P.J. (2017). Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies. HarperCollins Leadership.
[1] Afbeelding Bijeneters (27 mei 2026, Vrouwenpolder)
[2] Terzijde, ik was helemaal in mijn nopjes, omdat op diezelfde elektriciteitsdraad een paar meter verderop een mooie Grauwe Klauwier zat. Samen met de Bijeneter de catch of the day.
[3] In dit blog zit een zeker element van “Antropomorfisme” (het toekennen van menselijke eigenschappen, emoties, gedragingen of gedaantes aan niet-menselijke wezens of objecten). Daarover kan natuurlijk verschillend gedacht worden.
[4] De auteur bedankt collega Marc-Jan Zwaneveld voor het meedenken en het geven van feedback op een eerdere versie hiervan.
Geef een reactie