Het scharnierpunt bij zakelijke mediationtrajecten is – en dat verbaast u vast niet – de onderhandelingsfase. Mediationtrajecten lopen veelal langs drie lijnen: inhoud, relatie en ego’s. Deze drie lijnen zijn sterk met elkaar verweven en beïnvloeden elkaar voortdurend. In veel gevallen speelt het ego de grootste rol, met name in de onderhandelingsfase (zonder de andere twee te willen bagatelliseren).
Het gaat hierbij zeker niet alleen om het ego van de personen die aan tafel zitten, maar soms ook om de ego’s van anderen die met die personen verbonden zijn: de invloedrijke – en soms ook voor anderen onzichtbare – ‘toeschouwers’. Het woord ego heeft – vaak ook ten onrechte – in veel gevallen een wat negatieve klank. Echter, elk mens heeft een ego. We hebben dit ook nodig. Soms is ons ego helpend (om grenzen te stellen en voor onszelf op te komen) en inderdaad, soms is dit belemmerend (te strikt, te krampachtig, te angstig, etc.). Ons ego zorgt mede voor behoeftebevrediging en is daarmee tevens een belangrijke voedingsbodem voor mogelijke oplossingen in de onderhandelingsfase.
We mogen niet vergeten dat elk mens nu eenmaal ook een vat vol tegenstrijdigheden is. Vol paradoxen en contrasten. Onder druk wordt ons ego door al deze paradoxen en contrasten flink op de proef gesteld. Tijdens mediationtrajecten worden deze paradoxen en contrasten daardoor alleen maar meer zichtbaar. En dit gebeurt bij uitstek in de onderhandelingsfase. Daarin dienen namelijk altijd een bepaalde hoeveelheid keuzes te worden gemaakt, er moet verantwoordelijkheid worden genomen en consequenties moeten worden aanvaard, willen partijen tot een zekere overeenstemming komen.
Paradox of contrast
Een paradox of een contrast, wat is het verschil? Paradoxen kunnen (schijnbaar) niet naast elkaar bestaan, contrasten wel degelijk. Je kunt (schijnbaar) niet (volledig) in loondienst zijn en tegelijkertijd (volledig) voor jezelf beginnen (paradox). Combinaties en samenwerkingen kunnen wel (contrast). Of er sprake is van een paradox of een contrast, is mede afhankelijk van de situatie en ook van ons ego. Wat voor de één een paradox is (‘onmogelijk, dat staan we nooit toe, dat kan natuurlijk niet’) is voor de ander een contrast (‘oké, ik zie ondanks tegenstrijdigheden ook mogelijkheden’).
Anders gezegd: indien en voor zover paradoxen kunnen worden omgezet in contrasten, komen oplossingen weer in beeld. Dit proces vormt dan ook het scharnierpunt indien zakelijke mediations stroef verlopen. Zoals gezegd, meestal is dat de onderhandelingsfase.
In onderstaand overzicht zie je enkele veel voorkomende paradoxen en contrasten, die zich met name voordoen tijdens de onderhandelingsfase bij zakelijke mediations:
| loyaal zijn aan de organisatie | vs. trouw aan jezelf blijven |
| meebewegen | vs. voor jezelf opkomen/grenzen stellen |
| anderen iets gunnen/iets weggeven | vs. zelf iets claimen/iets terug (willen) krijgen |
| idealisme/perfectionisme | vs. context accepteren/relativeren |
| meegroeien | vs. zelfstandig groeien |
| autonomie | vs. deel uitmaken van |
| praktisch | vs. waardevol |
| actief bezig zijn | vs. overdenken en reflecteren |
| gas geven | vs. op de rem (gaan) staan |
Deze paradoxen en contrasten leiden logischerwijze met regelmaat tot (ten minste enige) vertwijfeling, zorgen daarmee voor dilemma’s en tarten daarmee voortdurend het ego.
Hoe wordt een paradox dan een contrast?
Het verlangt een flexibele geest om van een paradox een contrast te maken. Politici zijn hier veelal uitermate bedreven in. Maar hoe werkt dat (mogelijk) bij ondernemers, directeuren, maten, vennoten, aandeelhouders, etc. in de onderhandelingsfase? Vijf tips:
- Snelheid
Over het algemeen is er enige tijd nodig om zaken in onze bovenkamer te structureren. Snel en vlug passen daar vaak onvoldoende bij. Te traag is eveneens niet helpend. Het gaat om een tempo dat beiden past. Kortom, druk je tempo niet door, maar stem dit af op de ander. Het zal je meer opleveren.
- Argumenteren
Het leveren van argumenten is prima, maar zal – zie de politiek – de ander niet snel van mening doen veranderen. Het nut van argumenteren is dat de ander inzicht krijgt in jouw zienswijze. Het kan informatie opleveren voor de omzetting van een paradox naar een contrast.
- Ompraten
Argumenteren gaat vaak over in een poging om de ander te willen ‘ompraten’. Dit is doorgaans een heilloze weg. Met name hoger opgeleiden blijken behoorlijk ongevoelig voor de argumenten van anderen, doordat zij de kunst van het ‘selectief winkelen’ goed onder de knie hebben. Zoals gezegd: argumenteren geeft inzicht in jouw zienswijze. Benut het voor dat doel. De ander proberen om te praten werkt veelal averechts. Kortom, lever dus jouw eigen argumenten in plaats van nadrukkelijk in te zetten op de ontkrachting van de argumenten van de ander.
- Zet er mogelijkheden en zienswijzen naast
Als je de ander mee wilt krijgen, is het beter om zijn of haar zienswijze niet te bestrijden, maar om deze te erkennen en daar alternatieven naast te zetten. Zo ontstaan er opties in plaats van ‘ego-gevechten’.
- Objectiveer de opties
Alvorens uiteindelijk het keuzeproces in te gaan, kan het helpen om de eventuele opties eerst te objectiveren. Dat kan van alles zijn: getallen (meten is weten), mee laten wegen van het gevoel, socratisch uitvragen, etc.
Een korte casus
Twee vennoten van een accountantskantoor met zes medewerkers hebben besloten om zelfstandig verder te gaan. Samenwerken in de huidige structuur lukt niet meer, zodat ze besloten hebben om de praktijk te splitsen. Vennoot A wil een klant meenemen die hij al jaren bedient, maar die vennoot B oorspronkelijk heeft binnengehaald. Voor B is dit onbespreekbaar. Hij is eerst ontdaan en wordt dan boos. Op een gegeven moment loopt hij de kamer uit en roept nog iets van ‘het is ook altijd hetzelfde’.
De zienswijze van B is dat klanten die zijn binnengehaald door één van beiden, nooit mee kunnen gaan met de ander. Dat is voor hem een paradox. Het gaat er nu niet om of de opvatting van B juist is of waar. A vindt deze zienswijze onzin, maar daar valt niks te halen. B wordt alleen maar bozer. Hoe groter dit punt wordt, des te lastiger het wordt om later ‘toe te geven’.
Objectiviteit
A doet er verstandig aan om de gedachte achter deze zienswijze te laten voor wat deze is.
Wel zou hij kunnen kijken wat het effect is op de volledige klantenlijst. Mogelijk staan er bij de concept-klantverdeling ook klanten bij B, die A heeft binnengehaald. Kortom, objectiveer: meten is weten. Daarnaast kan A zijn zienswijze ernaast zetten. Bijvoorbeeld een verdeling van klanten op basis van omzet en/of op basis van behandelend medewerker en/of op basis van activiteit (samenstel, fiscale advisering, lonen, etc.).
Oplossing
Beide vennoten kwamen er samen uiteindelijk wel uit. De klant ging weliswaar naar A, maar met compensatie voor B. A wilde geen lonen doen, vanwege de verdeling van de medewerkers. B wel. Dus gingen ook de lonen van deze klant naar B. Ze hebben nu een heel lichte vorm van samenwerking en dat gaat prima. Zo had A de zienswijze ‘uit elkaar is ook 100% uit elkaar en dan heb je niks meer met elkaar te maken’ (paradox). Vanwege de lonen zag B dat weer anders (contrast) en dat bleek naar de klanten toe toch ook wel weer praktisch. Kortom, beide ingebrachte paradoxen bleken uiteindelijk contrasten.
Focus op zienswijze
Houd, onder andere tijdens de onderhandelingsfase, altijd oog voor de belangen, behoeften en zorgen van de ander. Parkeer tijdelijk je (beperkende) ego. Ontdek de zienswijze van de ander. Waar kan jouw zienswijze naast worden gezet, zonder die van de ander opzij te zetten?
drs. Servaas M.M. Vrijburg is algemeen directeur van Fiscount en zakelijk mediator.
Heb je belangstelling voor dit aandachtsgebied? In het najaar verzorg ik de 3-daagse training ‘Conflicthantering en onderhandelen voor accountants en adviseurs’. Wil je weten wat de inhoud van deze 3-daagse is? Op woensdag 8 september geef ik van 16.00 tot 16.30 een informatie-webinar over deze 3-daagse, met tevens voldoende ruimte voor vragen.
Geef een reactie