De verandering begon op 1 oktober 2023. Tot die datum was ik fiscalist bij Fiscount en vanaf dat moment directeur van Fiscount. Op zich geen ongebruikelijke stap; de meeste partners van accountants- en administratiekantoren zijn immers gestart als vakbeoefenaar, maar het is wel degelijk een heel andere manier van werken. Ik deel hier graag mijn ‘learnings’ van de afgelopen 100 dagen in de vorm van 10 praktijktips voor nieuwbakken bestuurders.
1. Organiseer een krachtig systeem van checks and balances
Ondanks mijn allergie voor managementwijsheden wil ik daar toch mee starten. De afgelopen 20+ jaar dat ik werkzaam was bij advieskantoren, heb ik vaak het Peter-principe waargenomen: “elke werknemer in een hiërarchie stijgt tot diens onbekwaamheid”. Dat zag ik bij collega’s, maar ik stel mezelf nu ook de vraag: val ik misschien onder deze groep en hoe kom ik daarachter? Natuurlijk, scholing is goed, heel belangrijk zelf, maar in mijn optiek is dat niet voldoende. Het belangrijkste is een krachtig systeem van checks and balances. Om die reden doe ik het bewust niet alleen, maar samen met collega Rolf van der Steeg. Én we hebben een team positief-kritische adviseurs en medewerkers, die niet schromen om te zeggen waar het op staat.
2. Accepteer dat je niet alles weet
Als nieuwbakken directeur word ik nu ineens bevraagd over van alles en nog wat, waar ik iets van moet vinden. Mooi voorbeeld afgelopen week was de vraag of onze AFM-vergunning voor pensioen en de bijbehorende KiFid-registratie nog moeten worden aangepast. Een andere vraag was of we wel voldoende bedrijfshulpverleners in huis hebben. Van beide onderwerpen weet ik relatief weinig, maar het inroepen van extern advies is kostbaar, dus wat moet je? Zelf googelen of er maar gewoon een klap op geven? Voorlopig kies ik naar eer en geweten een methode om tot een besluit te komen, maar om het met een managementwijsheid te zeggen: “There are also unknown unknowns”.
3. Je adviseur is alleen een adviseur
Als adviseur kom je aan tafel als de klant een probleem heeft. Je gaat aan de slag met een analyse, die je aan de klant presenteert. ‘Kies maar’ is vervolgens de boodschap. Kritische klanten nemen daar geen genoegen mee en vragen de adviseur om een écht advies: ‘Wat zou jij doen?’.
Nu ben ik zelf de klant en krijg ík de adviezen. Ga ik dan ook aan de adviseur vragen of hij hom of kuit wil geven? Ik dacht van wel, maar die gedachte heb ik al snel laten varen. Het advies van de adviseur, in welke vorm dan ook, is niet meer dan een advies. Ik ben degene die de keuze zélf moet maken.
4. Prioriteit in plaats van geschreven tijd
Als adviseur heb ik zo’n 200.000 kwartiertjes tijd geschreven. En nu hoeft dat ineens niet meer. Dat is best even wennen. Je moet anders leren omgaan met je beschikbare tijd. Als ervaren adviseur weet je wel ongeveer hoeveel tijd een opdracht gaat kosten en op basis daarvan kun je een planning maken. Ik ben in oktober gestart met een planning van wat ik wilde doen, maar ik merkte dat deze steeds moest worden aangepast, omdat er van alles tussendoor kwam. Voornamelijk besprekingen. Heel veel besprekingen: een sollicitatiegesprek, een functioneringsgesprek, een boze klant, een nieuwe klant, een tevreden klant, een bestaande leverancier, een verkoper, de IT-man, de onderhuurder, een samenwerkingspartner, een zzp’er, etc. In mijn nieuwe rol gaat het niet om tijdschrijven, maar om prioriteiten stellen en daarnaar handelen.
5. Neem een pleitbaar standpunt in
Belastingplichtigen hoeven niet alles te doen wat de Belastingdienst wil. Soms (eigenlijk best vaak) is de wetgeving niet duidelijk opgesteld en dan komt het aan op interpretatie. Simpel voorbeeldje is een Apple Watch. Mag je deze als zakelijke investering boeken, of is het privé? Dat hangt ervan af. Een huisschilder kan zijn telefoon niet opnemen, maar is met de Watch wel bereikbaar – dus zakelijk, maar een fiscalist zit achter zijn bureau en heeft de Watch zakelijk niet nodig, dus privé. Althans, dat was mijn conclusie. Iemand anders kan en mag daar wat anders van vinden. Zolang het maar pleitbaar is, kun je een standpunt innemen. Pleitbaar betekent: het standpunt komt naar voren in (lagere) jurisprudentie en/of gezaghebbende artikelen in vakbladen (waar ik ook Accountancy Vanmorgen toe reken).
Ook als bestuurder heb je te maken met pleitbare standpunten, of – beter gezegd – moet je kunnen omgaan met onzekerheid. Op basis van de informatie die voorhanden is, neem je een besluit. Soms valt het effect daarvan mee en soms valt het tegen. Helaas zijn er geen regels om te bepalen wanneer een standpunt pleitbaar is. Wij hebben mede hierom een meerhoofdig bestuur. Daarnaast zijn er ook opties voor eenpitters, zoals ondersteuning door een businesscoach of deelname aan een intervisiegroep.
6. Luister naar je mensen
Weinig zaken zijn zo goed voor de teamvorming als gezamenlijk speculeren over veranderingen binnen de organisatie. Mooi voorbeeld hiervan is de wijziging van een leaseregeling. Ik heb meermaals meegemaakt dat de verwachtingen daarover die van Sinterklaas overtroffen. En meestal valt het tegen, want een serieuze verhoging van een leasebudget neemt nogal een hap uit de begroting.
Waar het mij om gaat, is de onderlinge kameraadschap die er ontstaat gedurende zo’n proces. Als vers benoemd bestuurder ben je daar vanaf dag 1 geen onderdeel meer van. Dat moet je niet erg vinden. Belangrijk is wel dat de signalen uit de groep je (blijven) bereiken. Gelukkig hebben wij mensen in huis die er niet voor terugdeinzen om hun mening en die van de groep klip-en-klaar met mij te delen. Koester dit soort mensen binnen je organisatie.
7. Maak zaken bespreekbaar en vraag door
De Belastingdienst is een ideale organisatie. Je weet namelijk precies wat ze willen: belasting heffen. Dat maak onderhandelingen met de Belastingdienst overzichtelijk, want het doel van beide partijen is helder. Als adviseur kan je dus zonder blikken of blozen stelling nemen en met verve betogen dat de opgelegde aanslag toch echt onterecht is.
Als bestuurder krijg je er een nieuwe dimensie bij. Eerst moet je zien te achterhalen wat de ander nu precies wil bereiken. Een voorbeeld: A klaagt dat B actie C had moeten ondernemen en dat A nu veel langer bezig is met actie D, terwijl hij eigenlijk actie E had moeten doen. Wil A dat B een standje krijgt om er zelf beter uit te komen? Vindt A zichzelf te goed voor D? Is het een smoesje van A, omdat actie E niet lukt? Dit kun je naar eer en geweten proberen in te schatten, maar beter (en moeilijker) is het om het bespreekbaar te maken.
8. Maak geen gewoonte van overwerken
Het grote voordeel van uren schrijven is dat je weet dat je klaar bent als de teller aan het eind van de week op 40 staat. Natuurlijk werken veel adviseurs veel meer uren dan dit aantal, maar als adviseur weet je dat je dan aan het overwerken bent. Als werknemer vond ik al dat dit een uitzondering moet zijn en als werkgever vind ik dat nog steeds. Als je steeds 150% geeft, keert de wal het schip op een gegeven moment, is mijn ervaring.
Voor ons bij Fiscount komt er als moeilijkheid bij dat we geen vast kantoorritme kennen. Zeker, er is een kantoor in Zwolle, maar net als onze adviseurs kom ik daar alleen voor besprekingen en bijeenkomsten. De verleiding om na het avondeten nog even wat weg te werken kun je positief bekijken – want ik heb er zin in – maar ik zie het eerder als een guilty pleasure: je weet dat het niet verstandig is, maar toch bezondig je je er soms aan.
9. Kies voor maximale impact
Politiek gezien zit ik in het kamp waar milieu en duurzaamheid gezien worden als speerpunten van beleid. Ik heb ook een erkend diploma adviseur ‘sustainability’. En nu heb ik dan de kans gekregen om daadwerkelijk wat te doen op dit onderwerp. Hoe gaaf is dat?
We zitten momenteel in de afronding van de begroting en dus komt het erop aan of we nu ook daadwerkelijk gaan investeren in duurzaamheid. Ik ben vóór. Natuurlijk in de standaardposten, zoals elektrische auto’s, gerecycled papier en porseleinen koffiemokken, maar dat is niet de kern; we maken daarmee maar een bescheiden impact. Échte impact maken we als we onze 750 kantoren ondersteunen bij hun nieuwe adviesrol voor hun klanten. Dan kunnen we 250.000 keer impact maken.
10. Let it go …
Drie keer in mijn carrière heb ik koude rillingen gehad. Een gevoel alsof de wereld even stilstond. Dat was op het moment dat ik ontdekte dat ik een beroepsfout gemaakt had. De eerste keer was het een belangrijke fax naar het verkeerde telefoonnummer, de tweede keer een aanvraag fiscale eenheid die ik vergeten was in te dienen en de derde keer was ik een voorwaarde voor de vrijstelling overdrachtsbelasting vergeten. Het maken van fouten hoort erbij, je leert er ook heel veel van, maar dat maakt het nog niet leuk. Belangrijk is om dat te accepteren, maar ook om er niet wakker van te gaan liggen. Ook als je je werk met integriteit en alle inzet doet, is het onvermijdelijk dat je af en toe fouten maakt. Ik voorzie dat ik ook in mijn nieuwe rol nog wel weer rillingen ga krijgen. Fact of life.
mr. Sybren Christians is algemeen directeur en fiscalist bij Fiscount.
Geef een reactie