Verandering in een organisatie start vaak met een IT-traject. De gekozen nieuwe IT-oplossing moet de oplossing bieden; het is een modern pakket dat tijd bespaart en kosten drukt. De leveranciers ervan beloven gouden bergen en verzekeren dat alles zichzelf terugverdient. Maar twee jaar later zijn de kosten niet gedaald, medewerkers werken niet efficiënter en de frustraties lopen op. Kortom, waar is het dan misgegaan?
Techniek én mensen
Het invoeren van een nieuwe IT-oplossing is nooit een kwestie van louter nieuwe techniek inpluggen. Het gaat ook – en vooral – om de mensen die ermee moeten werken. Verandering stuit vaak op weerstand; medewerkers kunnen onzeker of zelfs angstig worden als ze vertrouwde gewoontes en zekerheden moeten loslaten. Ook zien ze de noodzaak van de verandering niet altijd (of slechts ten dele) in. Het management heeft ondertussen al verder vooruitgekeken en vindt de verandering een logische stap; het is een upgrade van de organisatie door efficiëntere processen, lagere kosten, betere klantbediening, een goed verhaal naar buiten, etc. Medewerkers kunnen wel een eind mee in die gedachten, maar vrezen ook overbodig te worden of voortaan te moeten werken op een manier waar zij zich niet prettig bij voelen. Anders gezegd: het management wil vooral vooruitgang en ziet IT als middel om dit te bereiken, terwijl medewerkers juist stabiliteit en houvast willen hebben in hun werk. En dat is nou precies waar het botst.
Van schok naar acceptatie
De vraag is dan: wat gebeurt er eigenlijk psychologisch bij een medewerker als hij of zij geconfronteerd wordt met (opgelegde) verandering? En wat kun je, dat wetende, doen om een verandering succesvol te laten zijn? Hiervoor is het belangrijk om gebruik te maken van de inzichten die de Kubler-Ross verandercurve aanreikt. Volgens deze curve doorlopen mensen verschillende stadia naarmate een verandering wordt doorgezet:
- Schok en ontkenning – “Dit gaat mij niet raken. We blijven gewoon op de oude manier werken.”
- Woede – “Waarom moeten we veranderen? Dit werkt toch prima? Dit is niet eerlijk.”
- Onderhandelen – “Misschien kunnen we een tussenoplossing vinden zodat niet alles hoeft te veranderen.”
- Depressie – “Ik heb het gevoel dat ik mijn plek of vaardigheden verlies, dit werkt toch niet voor mij.”
- Acceptatie/aanvaarding – “Ik begin te zien hoe dit werkt. Misschien kan ik hier mijn voordeel mee doen.”
Zodra acceptatie ontstaat, gebeurt er vaak méér. IT-verandering kan namelijk onverwachte deuren openen: medewerkers ontdekken nieuwe talenten, teams leren beter samenwerken en de organisatie wordt flexibeler en veerkrachtiger. Wat begon als een IT-aanpassing, kan op die manier uitmonden in een veel diepgaander verandertraject, waarin mensen groeien, functies verschuiven en een bedrijf sterker wordt dan voorheen. Ook kunnen verborgen talenten ineens zichtbaar worden en er kunnen nieuwe samenwerkingen ontstaan. In combinatie kan dit zelfs een positieve boost geven aan de bedrijfscultuur.
Nieuwe inzichten
Schenk je tijd en aandacht aan de menselijke kant van verandering, dan krijg je de kans om nieuwe inzichten op te doen. Het helpt je om te zien waar medewerkers écht goed in zijn, waar kansen liggen voor groei en hoe de organisatie zich op een bredere, duurzame manier kan ontwikkelen. De echte transformatie vindt plaats wanneer je niet alleen naar de cijfers kijkt, maar ook vooral naar de mensen áchter die cijfers. Zíj zijn degenen die de verandering tot een succes kunnen maken. Hierna volgen drie voorbeelden van medewerkers, wiens extra talenten door IT-verandertrajecten een kans kregen: een IT-scepticus, een stille collega die administraties boekt en een druktemaker op kantoor.
De IT-scepticus
De IT-scepticus roept al jaren dat de huidige systemen prima werken en ziet daarom ook geen noodzaak voor verandering. Ze becommentarieert elke nieuwe oplossing kritisch en argwanend. Maar door wat verder te kijken dan haar zure toon, zie je dat zij een uitstekend analytisch denker is, die bedrijfsprocessen haarscherp doorziet. Het is gemakkelijk om haar ‘weg te zetten’ als tegenstander van de beoogde verandering, maar het is veel slimmer om haar juist een sleutelrol te gunnen in het gehele implementatieproces. Wat als zij betrokken wordt bij het testen en optimaliseren van de nieuwe software? Haar scherpe blik kan voorkomen dat er fouten worden gemaakt, wat de overgang naar het nieuwe IT-systeem mogelijk soepeler laat verlopen. Door haar vanaf het begin mee te nemen in dit proces, kan ze misschien wel een waardevolle brug slaan tussen IT en de praktijk.
De stille kracht
Of neem de stille collega die administraties boekt. Hij werkt nauwkeurig, zonder op te vallen, en lijkt weinig behoefte te hebben aan verandering. Buiten werktijd zet hij zich in als vrijwillig schuldhulpverlener, en begeleidt hij mensen die door een moeilijke financiële periode gaan. Dit vraagt niet alleen om cijfermatig inzicht, maar ook om inlevingsvermogen en goed ontwikkelde communicatieve vaardigheden. Daar blijkt de stille collega in ruime mate over te beschikken. Wat als hij – in plaats van alleen administraties te boeken – een grotere rol krijgt in klantcontact? Misschien kan hij klanten begeleiden die moeite hebben met hun financiën. Of hij kan wellicht als eerste aanspreekpunt fungeren voor ondernemers die complexe administratieve vragen hebben. Vanuit een kleine IT-verandering kan zo een compleet nieuwe invulling van een functie ontstaan, die meer impact heeft.
De druktemaker
En dan de collega die bekendstaat als de druktemaker op kantoor. Hij is altijd in de weer, regelt van alles en lijkt overal tegelijk te zijn. Zijn manier van werken is misschien chaotisch, maar hij is ook degene die collega’s met elkaar verbindt. Bovendien is hij voor velen ook een vertrouwenspersoon. Of het nu gaat om zakelijke vragen, persoonlijke problemen of teamdynamiek, iedereen lijkt bij hem aan te kloppen. Wanneer een nieuw IT-systeem wordt geïntroduceerd dat veel van zijn werk automatiseert, lijkt zijn rol overbodig te worden. Maar wat als zijn talenten juist anders kunnen worden ingezet? Misschien blijkt hij een natuurlijke verandermanager te zijn; iemand die niet alleen systemen in de praktijk test, maar ook collega’s ondersteunt bij de overgang. IT kan zijn werk veranderen, maar tegelijkertijd ruimte creëren voor een leiderschapsrol die voorheen onzichtbaar was.
Hoe begeleid je verandering?
Succesvolle verandering vraagt om stevig proces-, project- en verandermanagement. De IT-oplossing mag dan de aanleiding zijn, maar de kern is: lukt het ook om medewerkers op een goede manier mee te nemen in het gehele proces? Enkele aandachtspunten daarbij:
- Begin met oprecht luisteren: waar zitten de zorgen? Wat betekent de verandering voor het dagelijks werk?
- Betrek medewerkers vroegtijdig: maak hen ‘onderdeel’ van het proces, zodat ze invloed voelen, hun visie kunnen geven en minder weerstand ervaren. Op die manier bouw je aan draagvlak.
- Maak de verandering tastbaar: laat zien hoe nieuwe processen het werk leuker en makkelijker kunnen maken. Maak ‘de winst’ ten opzichte van de oude situatie duidelijk.
- Ontdek verborgen talenten: gebruik de verandering als een kans om nieuwe vaardigheden en kwaliteiten in je team naar boven te halen.
- Vier successen: kleine overwinningen helpen om vertrouwen te kweken en de voordelen van verandering zichtbaar te maken.
Blijven medewerkers zich toch gedurende langere tijd beklagen over het nieuwe IT-systeem, zoeken ze geitenpaadjes, neemt het aantal ziekmeldingen toe en blijft de verwachte efficiencywinst uit? Dan is de kans groot dat er onvoldoendes worden gescoord op een of meer bovenstaande punten. Dit zijn daarmee dan ook de concrete verbeterpunten.
Een IT-verandering is pas het begin
Een IT-verandering start vaak vanuit kostenbesparing of efficiëntie, maar onderweg kan de ‘bijvangst’ veel groter worden dan menigeen bij aanvang heeft gedacht. Verborgen talenten komen naar boven, medewerkers ontdekken nieuwe rollen en teams gaan op een andere – vaak betere – manier samenwerken. Tijdens dit proces komen mensen, vaardigheden en structuren in beweging en ze versterken elkaar ook. Je kunt je organisatie daardoor laten bloeien op een manier die je van tevoren niet had kunnen bedenken.
Petra Kuhl is projectmanager, IT-adviseur en trainer bij Fiscount. Vanuit deze rollen vertaalt ze financiële cijfers naar concrete veranderingen en begeleidt ze organisaties bij digitale transformatie en IT-verandertrajecten. Hiermee helpt ze organisaties sterker en toekomstbestendig te worden.
Geef een reactie