Bent u een rode, groene, gele of blauwe accountant?

Met zo’n eenvoudig beeld van de linker en de rechter hersenhelft ben je snel klaar en liggen conclusies voor de hand. In het onderwijs moet meer aandacht worden besteed aan de sociale vaardigheden – kortom de rechter hersenhelft – van accountants. Tegelijkertijd moet een accountant ook een rechte rug houden en moet hij veel meer weten over ICT. En wat constateert de AFM? In de controle dossiers gaat te veel fout. ‘Wanneer wij als toezichthouder met de beperking van een helikopterview komen overvliegen en dan al zoveel constateren, dan zou je dat toch echt met je eigen interne bewaking binnen de accountantsorganisatie op orde moeten willen hebben,’ is een citaat van AFM-bestuurder Gerben Everts uit de voorloper van Accountancy Vanmorgen uit mei vorig jaar. Daarbij doet Everts bij uitstek een beroep op de linker hersenhelft van de accountant. En wanneer gesteld wordt dat –met name de controlerende accountants – toch misschien soms wel een beetje te veel leunden, c.q. luisterden naar hun klanten, kun je constateren dat bij die accountants de rechter hersenhelft daar misschien wel (te) goed functioneerde. Terwijl dat daar toch niet de bedoeling was. Dat leidt meteen tot een grotere discussie over de tweedeling in het accountantsberoep. De controlerend accountant versus de MKB-accountant.

Praktijk te complex

In onze discussie met Peter Tijssen (Groep 88),Jan Wietsma (Full Finance) en Marjolijn Wibbelink waren we er snel uit. Inderdaad bij de controlerend accountant ligt wat meer de nadruk op de linker hersenhelft en bij de MKB-accountant ligt de nadruk meer aan de rechterkant. Wat kun je daarmee in de praktijk en hoe schat je de vakman, de specialist, in? Die zit daar qua eigenschappen tussenin. Kortom het cliché is weer snel gegeven. En – een tamelijk algemeen gegeven – een cliché is heel vaak waar. En daarmee een open deur en een beschrijving van wat je al weet.

Om toch te kijken hoe we dit vorm geven zijn we even terug gegaan naar de visual uit AV 2 over het ideale accountantskantoor, hoe geven we daar vorm aan de bemensing? Welke eigenschappen zijn nodig? Welke typen mensen?

Traditionele marketeers werken nog steeds met persona’s. Archetypes die een beeld neer moeten zetten van een doelgroep. In de discussie wordt daar gauw afscheid van genomen. Persona’s zijn te globaal, te algemeen. Waar de discussie dan wel op uitkomt is het benoemen van eigenschappen, talenten en vaardigheden die mensen kunnen en moeten hebben om in de accountantspraktijk te kunnen werken.

Een volgende exercitie is dan om te kijken naar dominante gedragsstijlen binnen organisaties. Die zijn ruim beschreven en in modellen en kleuren uitgedrukt. Een voorbeeld van zo’n model is het Disc-model. Rood is Dominant en resultaatgericht, geel is Invloedrijk en  gericht op erkenning. Groen staat voor Stabiel en vooral gesteld op zekerheid en de blauwe is Consciëntieus. De blauwe accountant staat vooral voor de perfectie.

Het DIsc-model

Zo leveren beide beelden, dus het beeld van de linker en de rechter hersenhelft en het beeld van de gedragsstijlen geel, groen, blauw en rood, een feest van herkenning op. Clichématig doordenkend zouden er binnen accountantskantoren dus relatief weinig mensen moeten zijn met een stevig ontwikkelde rechter- creatieve – hersenhelft. Wanneer we vervolgens kijken naar de gedragsstijlen zou blauw de heersende gedragsstijl moeten zijn. Volgens Jan Wietsma is blauw wel een overheersende kleur en accountancy. ‘En dat is niet goed, althans niet altijd.’ Zo stelt hij. Accountantskantoren kunnen volgens hem nog flinke stappen maken door beter na te denken over de bemensing van hun kantoor. Veel conflicten in maatschappen – Jan’s feuilletons ‘Rumoer in de maatschap’ een geeft een daarvan aardige verbeelding – zouden zijn te voorkomen wanneer kantoren zich meer rekenschap zouden geven van de binnen hun kantoor gebezigde leiderschapsstijlen.

Profielen

Uit de combinaties van gedragsstijlen en persoonlijke eigenschappen kunnen hele praktische profielen opgesteld worden. En wanneer we kijken

Bij een controlerend accountant past anno 2015 niet meer het beeld van: meegaand, meedenkend, vriendelijk en/of creatief. Daar stelt de maatschappij toch meer de eisen die overeenkomen met de linker hersenhelft, de analytische vaardigheden en de rechte rug. Kwaliteiten die  in het gedragskwadrant bij de kleur blauw horen. Toezichthouders zijn in ieder geval erg blij met dit soort eigenschappen. Kortom een accountant die niet bang is en zich gedekt weet door zijn organisatie wanneer hij een hard ‘nee’ moet roepen tegen een controlecliënt. Daar valt wel weer een kanttekening bij te zetten. In het septembernummer van Accountancy Vanmorgen beschrijft Marcel van Loo, de CEO van EY zijn ervaringen in de audit van grote organisaties. Hij geeft een voorbeeld hoe hij bij de audit van banken in Engeland in zijn controleteam o.a. samenwerkte met een historicus. ‘Een verademing,’ noemde hij dat. En de verademing bestond vooral uit de andere denk- en referentiekaders die de historicus – in tegenstelling tot de traditioneel opgeleide accountants – meenam. Dat doet niets af aan de overwegend blauwe kleur van de controlerend accountant, maar dat wil niet zeggen dat er in zo’n auditteam geen gele mensen aanwezig zouden moeten zijn, of dat er blauwe mensen geen gele eigenschappen zouden mogen hebben. Integendeel, is de unanieme conclusie van onze gespreksgenoten.

Vakman

De vakman en de controleur kunnen we misschien als overwegend blauw typeren, maar enkel blauwe, analytisch sterke mensen die geen oog hebben voor het intuïtieve en het creatieve zullen een slim bedachte fraude misschien wel niet ontdekken. En de belangrijkste reden daarvoor is dat sec blauw denken te weinig holistisch is en daardoor grote lijn mist

MKB-accountant

De tegenpool van de vakman/controleur is de MKB-accountant. Marjolijn Wibbelink stelt terecht dat bij de MKB-accountant, de huisarts, andere eigenschappen nadrukkelijker aanwezig zouden moeten zijn. Zij stapt echter niet in de valkuil van het generieke, algemene pleidooi dat in de accountantsopleidingen meer aandacht aan sociale vaardigheden moeten worden besteedt. De vakman/controleur moet de diepte en de details in kunnen gaan, terwijl de MKB-accountants/huisarts veel generieker bezig is. Dat vertaalt zich makkelijk in eigenschappen die bij de rechterhersenhelft horen en in het kwadrant bij de kleuren geel en vooral groen.

Vraagtekens

Het kaderen van menselijk gedrag langs de lijnen van de linker en de rechter hersenhelft is leuk. Wanneer je daar kritisch naar kijkt kom je misschien tot de conclusie dat een individu wat meer op zijn of haar linker of rechter hersenhelft leunt. Of dat iemands dominante eigenschap volgens het disc-model meer in het rode of blauwe kwadrant zit. Dat is altijd aardig om te weten. En misschien levert zo’n exercitie een accountant of een kantoor individueel veel op. Maar toch horen er ook vragen. De ondergrens van het functioneren van accountants en accountantskantoren wordt bepaald door formele grenzen die gesteld worden door regelgevers (wetgeving, NBA, e.d.). De regelgevers formuleren o.a. de kwaliteitseisen waaraan de dienstverlening moet voldoen, stellen deskundigheidseisen op waaraan individuele beroepsbeoefenaren moeten voldoen. Deze grenzen worden bewaakt door toezichthouders (AFM, NBA, SRA, BFT, Accountantskamer, enz.).  en daarbovenop nog een keer door de tucht van de markt. Is een klant wel of niet bereid te betalen voor verplichte (accountantscontrole) en niet-verplichte dienstverlening. Bij de verplichte dienstverlening moet de klant naar een accountant. Voor de rest heeft hij een keuze.

Stereotypes

Het gedrag van accountants staat nu al zo’n dikke tien jaar ruim in de spotlight. Meestal is dat geen goed teken. Onze gesprekspartners zijn het met elkaar eens dat accountants meer en beter naar de gedragsaspecten van hun beroep moeten kijken. En dan maakt het eigenlijk niet veel uit of we het nu hebben over de zeer gespecialiseerde dienstverlening van een accountant of de meer generieke huisartsfunctie. De eenvoudige stereotypen: linker of rechter hersenhelft of de kleuren geel, groen, blauw  of rood zijn sec te kort door de bocht. Pas in samenhang ontstaat een compleet beeld. Een mens heeft niet voor niets een linker en een rechter hersenhelft. En een mens is zelden expliciet rood of geel maar heeft vrijwel altijd een mix van de daarbij horende eigenschappen. Maar zoals de linker of de rechterhersenhelft dominanter kan zijn, geldt dat ook voor kleuren in het DISC model. Te veel rood in een team leidt tot conflicten, te veel geel leidt tot veel leuke ideeën die echter niet per se allemaal even levensvatbaar zijn. Te veel blauw leidt tot te weinig beweging en teveel groen leidt tot te weinig flexibiliteit.

Diversiteit

Tenslotte: in de personeelsadvertenties van Peter Tijssen’s groep 88 vinden we de diversiteit al terug. Daarbij gaat het niet alleen mom verschillende opleidingseisen – AA versus RA – maar ook om gedrag. Zo vraagt hij van een manager in spe van een accountantskantoor nadrukkelijk coachende vaardigheden richting zijn medewerkers gericht op ‘hun ontwikkeling en competenties.’ Voor een RA in de controlepraktijk geldt dat hij vooral ‘vaktechnisch wakker en alert is,’ en ‘analytisch’ en goed in ‘plannen en organiseren is.’ Kortom de kleur blauw is ruim aanwezig. Echter diezelfde persoon moet ook ‘creatief’ en ‘dienstverlenend’ en een ‘teamspeler’ zijn. Een schaap met 5 poten? Nee, gewoon een professional op een hoog niveau.

Naast het in het artikel genoemde DISC-model zijn er nog meer modellen die verhelderend kunnen werken bij het gedrag van mensen binnen organisaties.

Het DISC-model is ontworpen door de Amerikaanse psychologen Willam Moulton Marston en Walter Vernon Clark. In dit model onderscheidt vier dominante gedragskenmerken van mensen:

1. D dominant (rood),
2. I invloed (geel),
3. S stabiel (groen) en
4. C consciëntieus (blauw).

Een andere methode om mensen en karakters binnen teams te definieren is het kijken naar Belbin-rollen. Genoemd naar de Engelsman Meredith Belbin. Belbin kijkt vooral naar de rollen, c.q. de eigenschappen van mensen, die binnen een team noodzakelijk zijn om de doelstelling van de organisatie te kunnen verwezenlijken.

Belbin onderscheidt 9 rollen:

1. Uitvoerder (nuchter, zakelijk, taakgericht),
2. Brononderzoeker (extravert, enthousiast en avontuurlijk, netwerker)
3. Plant (solistisch, fantasievol, creatieve denker)
4. Monitor (verstandig, bedachtzaam en kritisch)
5. Vormer (extravert, dynamisch, prestatiegericht)
6. Coördinator (procedures aangeven, antenne voor de talenten van anderen)
7. Afronder (nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig)
8. Groepswerker (behulpzaam, attent, gericht op sfeer binnen de groep)
9. Specialist (toegewijde deskundige, eenling)

Tenslotte nog een aardige in deze context is de methode van de zes denkhoeden. Deze methode is van de Engelse psycholoog Edward de Bono. Daarbij gaat het ook weer om rollen die staan voor verschillende denkpatronen en invalshoeken. En ook hier weer de nadruk op het belang van het doorbreken van eenzijdige invalshoeken. De Bono onderscheidt 6 hoeden die hij allemaal een andere kleur geeft. De ideale manier van denken komt in de buurt van een regenboog.

1. De witte denkhoed: neutraal en objectief, feiten, cijfers en informatie
2. De rode denkhoed: emotie, woede, boosheid, intuïtief
3. De zwarte denkhoed: somber, ernstig, voorzichtig
4. De gele denkhoed: positief, optimisme
5. De groene denkhoed: creatief en nieuwe ideeën
6. De blauwe denkhoed: toezicht, organisatie van het proces

Jan Wietsma AA is verbonden aan Full Finance

Marjolijn Wibbelink is verbonden aan Meijer Consulting Groep

Peter Tijssen is verbonden Adviesgroep ‘88