Een jonge accountant is aanvankelijk enthousiast als hij het kantoor van de huidige eigenaar over mag nemen, op enig moment slaat bij beiden de twijfel toe. Kun je als adviseur die twijfel wegnemen? Of neem de situatie van een besluiteloos vennotenteam. Hoe kun je als adviseur een goede interventie doen?
In deze blog ga ik hierop in, daarbij geïnspireerd door een selectie long reads en blogs, waarmee Accountancy Vanmorgen terugblikte op 2015. Een van de best gelezen artikelen ging over de vraag of u een rode, groene, gele, of blauwe accountant bent. Ik heb dit artikel met veel plezier herlezen. Inzicht in karakter, motivatie en overtuigingen van uzelf en medewerkers helpt. Het maakt onder andere duidelijk waar je voor gaat, waar je enthousiast van wordt, hoe je als leidinggevende medewerkers benadert en betrekt én welke type werk je goed ligt of wat minder? De DISC-test, die antwoord geeft op de vraag of u geel, groen, rood of blauw bent, is geen doel op zich. Het gaat immers niet om welke kleur u bent, maar wat dat voor u en uw werkomgeving betekent. Bijvoorbeeld bij opvolging of bij een besluiteloos vennotenteam.
Opvolging
Een potentiële opvolger – we noemen hem Michiel– kan de huidige eigenaar René opvolgen in een klein accountantskantoor. Michiel geeft aan dat hij daar vroeger enthousiast over was. maar inmiddels twijfelt hij erg over die opvolging. Vragen die hem bezighouden zijn: ben ik wel geschikt? Vindt René me wel geschikt? Is accountancy nog wel wat voor mij? Gaan medewerkers mijn leiding accepteren? Door deze vragen begon René ook te twijfelen.
Ik stelde voor om een DISC-test te doen, waarbij Michiel meer te weten zou komen over zijn karakter, overtuigingen en interesses. De uitslag besprak ik met hem. Uit de test en het aansluitende gesprek bleek dat Michiel enthousiast werd van nieuwe ontwikkelingen, ondernemerschap, praten met klanten over hun onderneming en plannen. In tegenstelling tot de huidige eigenaar was hij minder de man van de cijfers, het administratieve werk en het samenstelwerk. Michiel zou het accountantskantoor op een andere manier aansturen en in de markt zetten dan René. De verschillen hadden in het licht van de opvolging steeds meer nadruk gekregen en dat legde bij beiden een voedingsbodem voor twijfel.
In een aansluitend gesprek konden we – Michiel, René en ik – deze twijfels bespreken en wegnemen. Beiden zagen in dat de werkwijze van de één niet per definitie beter of slechter is dan de werkwijze van de ander. In plaats van het benadrukken van hun onderlinge verschillen kon ik in het gesprek aangeven wat ze voor elkaar konden betekenen. Ook kon ik Michiel laten zien wat hij nog van René zou kunnen leren. Beiden zagen daarnaast in dat karakterverschillen hun communicatie over de opvolging bemoeilijkten. Nu duidelijk was dat de motivatie, aanpak en interesses van beiden verschilden maar hun doelen dezelfde waren: namelijk het accountantskantoor succesvol voortzetten, ontstond er voldoende wederzijds vertrouwen om de opvolging definitief vorm te geven.
Wellicht denkt u nu: had je dit niet kunnen bereiken zonder DISC-test? Het antwoord daarop luidt: ja. Maar er waren dan wel veel meer gesprekken nodig geweest om de verschillen in motivatie en werkwijzen boven tafel te krijgen. Bovendien was het dan mijn subjectieve kijk geweest, terwijl ik me nu samen met Michiel kon baseren op de door hem zelf ingevulde (en wetenschappelijk gevalideerde) test. Bijkomend voordeel is dat op deze manier eventuele faalkosten tot een minimum kunnen worden beperkt.
Samenwerking in vennotenteam
Een ander voorbeeld uit mijn praktijk is de inzet van DISC in een vennotenteam waar men – naar eigen zeggen – moeilijk tot beslissingen komt. Het eerste verkennend gesprek duurde overigens aanzienlijk langer dan menig ander oriënterend gesprek. Daarbij kwamen vragen aan de orde als: hoe kunnen we onze vergaderingen structureren, wat moet wel op de agenda wat niet, hoe moeten we agendapunten voorbereiden, is het belangrijk dat we unaniem tot beslissingen komen, hoe lang mag een vennotenoverleg duren?
Daarnaast werd me het hemd van het lijf gevraagd over externe ontwikkelingen in de markt, mijn kijk op de strategie van het kantoor e.d.
Binnen het team bestond veel onzekerheid. Men probeerde die onzekerheid te elimineren door aan mij te vragen wat ik nu van dit alles vond. Dat is op zichzelf begrijpelijk in dit soort situaties. Maar het risico is aanwezig dat ik uiteindelijk de kantoorstrategie ga bepalen en dat is niet de bedoeling.
Tegelijkertijd stelde ik vast dat mijn antwoorden de onzekerheid niet konden wegnemen. Ieder antwoord leidde tot nieuwe vragen. Op basis van mijn ervaring stelde ik voorlopig vast dat hier vooral ‘blauwe’ accountants aan tafel zaten. En ‘blauwe’ accountants willen graag onzekerheid reduceren, alles goed doordenken en analyseren, alle plus- en minpunten afwegen en de tijd hebben om rustig tot beslissingen te komen en dit alles op basis van feiten. Geen wonder dat er bij dit kantoor sprake was van langdurige vergaderingen en besluitvormingstrajecten.
Ik stelde voor dat de teamleden de DISC-test zouden doen. Daaruit kwam voor mij geen verrassend beeld: zij waren alle zes overwegend ‘blauw’. In plaats van dat men elkaar aanvulde, was er sprake van een situatie waarin de eigen onzekerheid versterkt werd in het vennotenteam. Met behulp van de rapportage en het aansluitende gesprek heb ik eerst met ieder afzonderlijk en daarna met het hele team de gevolgen van deze samenstelling van het vennotenteam besproken. Het nemen van risico’s en besluiten op basis van onvolledige informatie was gelet op de DISC-profielen not done. Als dat wel dreigde te gebeuren, bleef men elkaar bevragen en zekerheid zoeken. Dit inzicht hielp deze vennoten om betere werkafspraken met elkaar te maken en de besluitvorming te verbeteren. Ook realiseerden deze vennoten zich dat, wilden ze voldoende voorbereid zijn op de toekomst, er ook op vennotenniveau nog de nodige uitdagingen waren.
In mijn volgende blog ga ik in op het nut van DISC bij toetreding en aanname van medewerkers.
Tonny Dirkx, t.dirkx@fullfinance.nl
Geef een antwoord