In gesprekken die wij voeren met een kleine, maar gestaag groeiende groep accountantskantoren die bewust bezig zijn met de toekomst, steken twee gespreksthema’s er steevast bovenuit.
Het eerste thema is het ontwikkelen van een visie en het vertalen van die visie naar plannen en actie. Het tweede; hoe krijg ik in ’s hemelsnaam mijn mensen mee? En dat alles in de wetenschap dat tijdens de verbouwing de winkel niet alleen open blijft maar ook nog eens heel druk is. Deze thema’s lijken op zichzelf te staan maar zijn meer verbonden dan je op het eerste gezicht zou denken.
Voor een geslaagde verandering is vanzelfsprekend een visie nodig, er hoort een plan bij en voldoende middelen om dat plan te realiseren. Nog los van het feit dat het best lastig is om tot een goede visie te komen, ontstaat hier al de eerste weeffout in de beoogde transitie. Het zijn belangrijke randvoorwaarden, maar ze zijn vooral top-down en rationeel. Bedenk dat medewerkers binnen een accountantskantoor als professional rationele, maar als mens emotionele betrokkenen zijn.
Emotionele aspecten
Medewerkers zijn niet per se tegen verandering maar wel tegen ‘veranderd worden’. Ze zijn overwegend betrokken bij het kantoor maar ze hechten ook aan veiligheid, zekerheid en stabiliteit. Precies datgene dat nu onder druk komt te staan. De emotionele reactie is een afhoudende of zelfs negatieve. Er treedt weerstand op en hier en daar komt er zand tussen de raderen. Uitingen van ongemak. Hoe dan wel?
Welnu, de transitiemix heeft naast rationele componenten als visie, een plan en voldoende middelen, ook die emotionele aspecten die aandacht behoeven. Dat zijn consensus over de visie, beschikken over verandervaardigheid en het bestaan van prikkels (zowel positief als negatief). Bedenk dat als het gaat over het tot stand komen van de visie, het de medewerkers zijn die een eigen mening hebben over en ervaring hebben met klanten, toezichthouders, regelgeving, processen en systemen.
Medewerkers betrekken bij visie
Betrek je medewerkers bij het tot stand komen van de visie voor het kantoor, dan is het geheel of grotendeels ook hun visie en is er consensus over de richting. Want wie is er nou tegen een visie waar hij/zij zelf bij betrokken is. De medewerker ontdekt als het ware zelf de noodzaak tot het verzetten van de bakens en dat maakt hem of haar intrinsiek betrokken in plaats van slachtoffer te zijn van de keuze van een ander. Wil je daarmee aan de gang dan is DESTEP een prima kapstok. Aan deze kapstok hang je demografische, economische, sociale, technische, ecologische en politieke tendensen. Het is daarbij van belang dat medewerkers vooral onderling hun mind opmaken om sociaal wenselijke en conformerende input te vermijden; dat brengt immers niks.
Met het bereiken van een visie en consensus over die visie is als een mooie eerste stap gezet. Er moet echter een tweede volgen en dat is werken aan ‘verandervaardigheid’. Veel organisaties en dus ook accountantskantoren hebben ongemerkt routine laten insluipen. Daar lijkt op het eerste gezicht niks mis mee, maar het belemmert wel een noodzakelijke transitie. Iedere transitie heeft effect op de ‘comfortzone’ van medewerkers. Er wordt van je verwacht dat je vertrouwde rollen achter je laat en nieuwe omarmt. Maar, even los van of ik dat wel wil, kan ik dat?
Werken aan verandervaardigheid
Achter die twijfel zit onzekerheid en achter de onzekerheid weerstand. Aan de die verandervaardigheid kun je werken door te zorgen voor telkens een kleine blootstelling aan andere rollen en taken te zorgen. Bijvoorbeeld workshops waarin je ervaringen en meningen met elkaar deelt over een vakinhoudelijke thema of het gezamenlijk analyseren van een klantvraagstuk. Werkende weg smelt de onzekerheid en ontstaat er vertrouwen. Hoe eerder je er mee begint, hoe eerder er sprake is van een wendbare organisatie die bereid is nieuwe dingen te omarmen. Maar wat als medewerkers echt niet willen en hun hakken in het zand blijven zetten?
Dat brengt ons bij het derde, meer emotionele aspect van de transitiemix1: het bestaan van prikkels. Je doet voor het kantoor je best om iedereen te betrekken en je weet ook consensus te bereiken. Je investeert ook in de veranderbereidheid, maar toch zijn er medewerkers die moeite hebben met veranderen. Het komt dan aan op ‘carot and stick’. Uitgangspunt is het inrichten van vooral positieve prikkels. De verandering heeft bijvoorbeeld een betere work-lifebalance tot gevolg, het werk wordt afwisselender of er zijn betere kansen op persoonlijke ontwikkeling en daarmee betere arbeidsvoorwaarden.
Positieve prikkels
Met positieve prikkels verleid je medewerkers om op de transitietrein te stappen. Iedere organisatie kent cynici; medewerkers van het type ‘eerst zien, dan geloven’ of ‘het zal mijn tijd wel duren’. Voor de leiding van het kantoor is het dan van belang om standvastig te zijn. De transitietrein is vertrokken naar een met elkaar vastgestelde bestemming, stopt niet en laat zich ook niet vertragen. Wie niet mee wil blijft achter. Een cynicus die zijn/haar cynisme kan blijven uiten, remt of saboteert verandering. Het niet aanpakken geeft een fout verandersignaal af.
Tot slot, ben je eigenaar of partner van een kantoor en ben je zelf wat cynisch over de noodzaak te veranderen? Bedenk ook dan dat je met medewerkers te maken hebt met in ieder geval een eigen visie, een eigen verander- en verbeterbehoefte. Haal op wat zij vinden van veranderingen in de omgeving en de kansen en bedreigingen in de omgeving. Vraag je af wat de consequenties kunnen zijn als je niet beweegt maar dat wel had gemoeten.
- De zes dimensies van de transitiemix vind je in het model van Timothy Knoester ↩︎
Wil je je geest scherpen of je laten inspireren? Neem dan deel aan het gratis webinar op 22 maart.
Geef een reactie