Dit is het tweede van vijf artikelen die ingaan op de strategie van het MKB-accountantskantoor. Ik hoop dat het u inzichten geeft die helpen een toekomstplan uit te stippelen. Voordat het net zich sluit.
Urgentie
Sommige accountants zien in de opleving van de economie en het erg drukke voorjaar van 2015 nieuwe hoop. Anderen weten wel beter en beseffen dat urgentie geboden is. De hoge hoed van ICT is onvoorspelbaar. Maar dat er iets uitkomt dat ontwricht, is wel haast zeker. Wanneer en wat precies is onduidelijk. Is het niet blockchain dan is het wel iets anders. Het zullen een aantal ontwikkelingen zijn die elkaar versterken. Hoe hoog wordt de vloedgolf?
‘To thrive in an increasingly disruptive world, companies must become as strategically adaptable as they are operationally efficient’ Gary Hamel, 2007.
Hebben we ons los gemaakt van ingesleten gewoonten en structuren? Zijn we wendbaar? Kunnen we de vloedgolf omzeilen? Ik denk dat er nog stappen te zetten zijn.
Veel kantoren hebben moeite met de grilligheid van de markt, maar maken wel plannen. Of deze plannen geschikt zijn, worden uitgevoerd en tot resultaten leiden, is onzeker. Een breder beeld over het beleid van accountantskantoren ontstaat dit najaar uit de benchmark onder SRA-kantoren. Binnen de beperkingen die een benchmark met zich meebrengt, heb ik mogen bijdragen met vragen over strategie. Voor het eerst kunnen kantoren een indruk krijgen waar ze (strategisch gezien) voor- en/of achterlopen.
Waar blinkt uw kantoor (straks) in uit?
Wie gaat deze vraag beantwoorden? Eigenlijk kan alleen uw klant dat. En zo hoort het ook. Dat roept de vraag op wie uw klanten precies zijn.
Klanten die belang hechten aan stiptheid, een scherpe prijs en ‘geen gedoe’ op prijs stellen:
Ze zijn er, deze klanten. Het is een groep van substantiële omvang. Ze willen adequaat en liefst snel worden geholpen zonder al teveel gedoe eromheen. Ondernemers die op hun gevoel varen en dat al jaren doen. Een jaarrekening is een prettige bevestiging dat een jaar goed is afgesloten, meer dan dat is het niet. Een administratie, dat is handig. Je moet immers weten van wie je geld tegoed hebt en aan wie je geld moet betalen. Maar als de cijfers een paar maanden oud zijn, geeft dat niets. Het meeste houdt hij bij in een schriftje of op zijn i-pad. Dat werkt ook prima. De administratie is meer een check achteraf. En dan de fiscus. Welke belastingadviseur zorgt ervoor dat ik het minste betaal? Tja, dat weet niemand. De adviseur die het claimt, kan op verhoogde interesse van de Belastingdienst rekenen. En vaak maakt het links- of rechtsom weinig uit. Een auto op de zaak of in privé, in beide gevallen kan je je zakelijke kosten niet volledig kwijt. Dat jaarlijkse bakkie koffie hoort erbij. ‘Ik word er niet veel wijzer van, maar het is een prettige routine’. Soms stelt mijn accountant ingewikkelde vragen over iets simpels. Maar dat zal best een goede reden hebben. Ik vertrouw hem. Nee, accountants, doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg (en dan word je vanzelf bijzonder hoor ik sommige accountants denken ).
Vaak zijn klanten niet zo uitgesproken. Wie is deze klant? Is het die snelle kordate ondernemer, een wizz-kid of een wat oudere ondernemer, een babyboomer? Ze nemen allerlei gedaanten aan. Dat is lastig.
Wie goed leest, maakt hieruit op dat de klant wil worden ontzorgd op de traditionele terreinen, en wel op een basale manier. Het operational excellence kantoor kan daar prima in voorzien!
HET OPERATIONEEL EXCELLENTE KANTOOR
Ze zijn heel goed in de uitvoering. De meest vooruitstrevenden hebben een fascinatie voor ICT. Het liefst willen ze veel klanten en zoveel mogelijk standaardiseren. Systemen, processen en workflows. Het woord ‘klantempathie ’ hoor je veel minder. De klant is meer een onderdeel van het proces. Hij is in ieder geval altijd de laatste processtap. Hij ontvangt en keurt.
‘Wij zijn lean’
In alle processen hebben we rekening gehouden met de klant. Alles wat de klant niet ten goede komt hebben we weggesneden. We ontzien de klant zoveel mogelijk. Naast de traditionele diensten leveren we up-to-date management informatie ontleend uit een bijgewerkte administratie. Klanten weten wat ze krijgen en betalen daar ook voor.
Van zwart-wit naar grijs (in 50 tinten )
Wat ik boven beschrijf, is uiteraard zwart-wit. In werkelijkheid zijn er vele veel minder uitgesproken vormen van operationeel excellente kantoren. Hetzelfde geldt voor klanten/ondernemers die dergelijke dienstverlening zoeken. Door af te dalen naar de lokale markt van een willekeurig accountantskantoor en daarbij oog te hebben voor de relatieve positie van uw kantoor ten opzichte van andere kantoren kunnen we tot een duiding van de strategische richting komen. Is uw kantoor herkenbaar? Waaraan? Is het inderdaad die scherpe prijs en/of de accurate aanpak? Vraag uw klanten eens wat ze zo op prijs stellen aan uw aanpak. Vraag ook ondernemers die geen klant van u zijn waarom dat is. Dit leidt niet zelden tot verrassingen.
Zwaartekracht
Operationeel excellent zijn is een richting waar veel accountants iets mee hebben. De verandering die dit vergt, vindt namelijk grotendeels intern plaats en is bovendien ook nog eens technisch van aard. Neem de link met AO/IB. Het voelt vertrouwd. Daar komt bij dat ICT-aanbieders met panklare oplossingen komen. En eindgebruikers van cijfers (zoals banken en de Belastingdienst) zijn al lekker gemaakt met de voordelen ervan. Geen enkel kantoor kan aan deze krachten ontkomen. Het is er en het is dominant. Net als zwaartekracht.
Doe je als kantoor niets, dan word je overbodig en val je vanzelf uit de waardeketen. Maak je van operationeel excellent zijn daarentegen je voornaamste speerpunt, dan moet je je afvragen hoe je schaal krijgt en of je het lang zonder ICT-partner kan volhouden. In een dergelijke omgeving komt eerder vroeg dan laat de vraag op tafel of je als accountant of administratiekantoor verder moet. De tas met regelgeving scheelt immers weer een aantal kilo’s ballast. GT lijkt een keuze te hebben gemaakt.
Schijn bedriegt
Operationeel excellent, het voelt vertrouwd en veilig. Maar schijn bedriegt. Het is een strategie met een hoog risicoprofiel.
Gary Hamel: ‘Advances in hardware and software tend to diffuse rapidly, making IT-based advantages notoriously difficult to defend’.
Hoewel technologie een goede basis is en een voorwaarde wordt om ‘mee te mogen doen’ is de vraag hoe wendbaar je bent als je je hiertoe beperkt. Hoe ‘strategically adaptable’ is uw kantoor? Kan het de vloedgolf omzeilen. Of kan je met deze strategie dwars door de vloedgolf heen? Als het heel goed is geconstrueerd, wie weet!
HET NET
In het vorige artikel noemde ik de drie strategische richtingen ‘netten’. Van de drie netten is de kans dat u in het operationele excellente net zit groot. Enerzijds heeft dat te maken met de ‘zwaartekracht’ die ik beschreef. De ‘anderzijds’ komt aan bod in de conclusie (het vijfde en laatste artikel over kantoorstrategie).
Het volgende (derde) artikel gaat in op de richting productleiderschap.
Maurice Lander MBA AA is werkzaam bij Sparrx als strategie- en verandercoach voor MKB-accountantskantoren. www.sparrx.nl
Sparrx biedt accountantskantoren structurele oplossingen bij het veranderen naar een klantgerichte organisatie en het realiseren van adviesomzet. Zijn eigen ontwikkeling van ‘technisch’ accountant naar entrepreneur/trusted business adviser maakt dat hij begrijpt voor welke uitdaging veel accountants staan.
Lees hier het eerste blog over strategie.
Geef een antwoord