Marcel Spoelstra: Uurtje-factuurtje is het dak en value pricing de bodem van uw winst

De kern van value pricing is dat een accountant wordt beoordeeld op de waarde die het levert aan zijn klanten. De prijs spreekt boekdelen over uw waardepropositie en is daarmee een belangrijk marketingonderdeel van uw kantoor. De prijs is ook een van de belangrijkste variabelen die uw kantoorwinstgevendheid bepaalt. Zie ook eerdere blogs.

Definitie waarde
Binnen de economie definieert men waarde als: “Het maximale bedrag dat een consument bereid is te betalen voor een object of goed”. Op basis hiervan kan value pricing worden gedefinieerd als: “Het maximale bedrag dat een consument bereid is te betalen voor een dienst voordat het werk is gestart”. Dit betekent niet dat het 100% staat voor de maximale waarde, maar dat het de beste schatting is om de prijs te bepalen in uw prijsstrategie.

Ik hoor u al denken. Leuk en aardig, maar hoe bepaal je nu die prijs voor een dienst binnen een kantoor? Dat zal ik uitleggen. Daar waar ondernemingen een afdeling verkoop hebben of zelfs aan marketingonderzoek doen, besteden accountantskantoren geen enkele aandacht aan prijsbeleid. Vreemd, want prijsbeleid is zeer belangrijk. Het bepaalt immers uw winst en financiële gezondheid van uw kantoor.

In het klassieke geval van uurtje-factuurtje, een vorm van kostprijs plus methode, ziet uw prijsmethode er als volgt uit:

Dienst -> Kosten -> Prijs -> Waarde -> Cliënt

Kosten zijn een gegeven, maar prijs is een beleid. Wat je ziet gebeuren binnen kantoren is dat prijzen worden gebaseerd op kosten zonder aandacht te hebben voor de waarde die ze schenken. Binnen een kantoor is er een overvloed aan gegevens over de kosten, activiteiten, uurcodes etc. Maar een gebrek aan informatie over welke waarde zij leveren aan hun cliënten. Kosten zijn alleen relevant voor de bepaling of een service überhaupt dient te worden aangeboden of in welke hoeveelheden. Kosten spelen absoluut geen rol in de bepaling van de externe waarde voor de cliënt of om de prijs te bepalen (behalve voor een minimumprijs).

Bij value pricing verloopt het prijsproces omgekeerd. Alles gebeurt vanuit de perceptie van de cliënt die de waarde toekent:

Cliënt -> Waarde -> Prijs -> Kosten -> Dienst

Door eerst de waarde te bepalen, wordt ook de grens van de prijs bepaald. Dan kan een kantoor bepalen of gegeven de huidige kosten de dienst met winst geleverd kan worden. Als een dienst niet bijdraagt aan de winstgevendheid van een kantoor zou het niet moeten worden aangeboden. Deze analyse moet worden gedaan voor het werk start. Wat heeft het voor nut om uw kosten te weten als uw (potentiële) klant niet bereid is dit te betalen of een ander beeld van de waarde of prijs heeft?

Daar waar de prijs bij uurtje-factuurtje het plafond van uw winst bepaalt, zorgt value pricing voor de bodem.

Wie bepaalt binnen uw kantoor de prijzen? Sommige prijzen zijn redelijk, die corresponderen met de waarde, maar het gros niet. Waarom doorgaan met deze aanpak en waarom laten we mensen prijzen die daar niet goed in zijn? En waarom die personen daarmee belasten als ze daar niet goed in zijn? Op een controle- of samenstelopdracht zetten we toch ook enkel gekwalificeerd personeel in?

Value Council en CVO
Prijzen vraagt om ervaring en vaardigheden. Daarom komt Baker met de introductie van een Value Council en Chief Value Officer (CVO). Die moeten zorgdragen voor een centraal geregeld prijsbeleid, een core competentie binnen de organisatie. En de Vale Council en CVO onderhouden een menukaart van alle diensten met alle bijbehorende prijzen.

Het doel van een Value Council is om er voor zorg te dragen dat een kantoor bewust prijst op basis van de waarde perceptie van de cliënt. En niet op basis van de kosten die gerelateerd zijn aan het werk. Daarnaast moet de Council erop toezien dat prijsbeleid die aandacht krijgt binnen een kantoor die het verdient. En last but not least, moet het er op toezien dat de marketingcultuur van een kantoor verandert van de gedachte van “we verkopen tijd” naar het “verkopen van kennis aan cliënten”.

Twintig voorbeeldvragen die een Value Council zou moeten stellen alvorens een prijs te bepalen:

• Hoeveel bedragen de kosten voor de cliënt als hij een probleem niet oplost?
• Wat zijn de economische voordelen als het opgelost wordt?
• Met wie in de organisatie hebben we te maken?
• Wie heeft ons doorverwezen? En waarom zijn we aanbevolen?
• Worden er deadlines voor oplevering gesteld? Waarom moet het nu en niet over zes maanden?
• Wie gaat voor die dienst betalen? Is het eigen geld of die van anderen?
• Zijn er concurrenten? Zo ja wie zijn het?
• Welke prijsinformatie hebben wij van de concurrentie?
• Hoe winstgevend is de onderneming van de cliënt? Hoe lang bestaan het al?
• Maakte de onderneming gebruik van een ander kantoor voor dezelfde dienst? Wie was het en waarom stappen ze over?
• Hoe ontwikkeld is de ondernemer?
• Past de cliënt bij de doelgroep van het kantoor en heeft het de benodigde kennis?
• Vinden we het een leuke cliënt?
• Hoe helpen we de risico’s van de cliënt te verminderen?
• Bij welke prijs wil de cliënt niet meer betalen?
• Bij welke prijs is de cliënt nog steeds bereid te betalen?
• Bij welke prijs wordt het goedkoop?
• Bij welke prijs gaat een cliënt de waarde in twijfel trekken?
• Wat is de meest geaccepteerde prijs die de cliënt bereid is te betalen?
• Wat zijn de kosten die het kantoor bereid is te “investeren”? Met andere woorden bij welke prijs houdt het op? 

Nu de basis is uitgelegd, ga ik de volgende blogs verder in op de transitie van uurtje-factuurtje naar value pricing.

Marcel Spoelstra is registeraccountant en partner bij Accountantskantoor Spoelstra & Scherer. Hij geeft lezingen en cursussen voor accountants. Daarnaast adviseert hij accountants op het gebied van ICT en andere innovaties binnen accountancy. Aanhanger van het gedachtegoed van Proactive Accountants Network. Marcel Spoelstra houdt een blog bij op www.marcelspoelstra.nl.