Nu ook familiebedrijven hard worden getroffen door de coronacrisis wordt de jonge generatie intensief betrokken bij de toekomst van de onderneming. Dat merkt Manager Familiebedrijven Machiel Gosschalk van EY in zijn eerste blog.
Mooi is dat. Ik sprak laatst een bevlogen ondernemer. Een echte inspirator die altijd kansen ziet en vol energie zijn familiebedrijf probeert klaar te stomen voor de volgende generatie. Hij had zichzelf op alle fronten ontwikkeld en overal wel een boek over gelezen. Maar nu moest ook hij toegeven dat niks of niemand hem had kunnen voorbereiden op de afgelopen maanden. Met de uitbraak van het coronavirus zijn de zorgen in veel gevallen fors toegenomen. Hoe redden onze familiebedrijven zich?
Het coronavirus maakt geen onderscheid naar type bedrijf. Familiebedrijven worden door de pandemie net zo hard getroffen als andere bedrijven. De focus in onstabiele tijden richt zich dan op het blussen van brandjes, waarbij de langetermijndoelen wel eens uit het oog worden verloren. Juist de kracht van het gemiddelde familiebedrijf is de focus op continuïteit en tegendraads investeren. In goede tijden zetten ze geld opzij om in zware tijden te kunnen investeren. Echter: aan een economie waarin plotseling 90% van de omzet wegvalt had niemand gedacht. Geen boek had ons hier op kunnen voorbereiden.
Strategische discussies
Wat mensen vaak doen in onzekere tijden, is hulp en advies zoeken bij naasten. Bij jullie dus. De adviseur en/of accountant die dicht bij de familie staat en hen van goed advies kan voorzien. De telefoon staat roodgloeiend en je wordt meegetrokken in de malaise van het bedrijf. Je voelt met de ondernemer mee, alsof het je eigen bedrijf is. En dan?
We zijn snel geneigd om mee te gaan denken in de operationele problematiek en/of oplossingen. Maar het zijn juist de strategische discussies die ervoor kunnen zorgen dat jij de ondernemer het lichtpuntje aan het einde van de tunnel laat zien. Het hebben van een familiestatuut kan bijvoorbeeld houvast geven in tijden van crisis. Door vooraf te hebben nagedacht over gemeenschappelijke normen en waarden, hoeft in tijden van crisis geen tijd te worden verspild om bijvoorbeeld de neuzen in de familie dezelfde kant op te krijgen over het stopzetten van dividenduitkeringen in het belang van de bedrijfscontinuïteit. Zo kunnen alle betrokkenen zich volledig concentreren op het overleven in de crisis. Dat kan veel discussies voorkomen.
Teveel bewegingsruimte
Daarnaast zorgt een onuitgesproken mening over bovenstaande onderwerpen voor (teveel) bewegingsruimte van verschillende familieleden. Zo kan een passief aandeelhouder, die elk jaar vanuit zijn/haar strandstoel in het buitenland dividend ontvangt en nooit interesse in het bedrijf heeft getoond, zich nu zorgen gaan maken. Deze persoon kan zich ineens gaan bemoeien met het bedrijf en op de ondernemersstoel gaan zitten. Voorbereiding is in deze inderdaad het halve werk en dit had voorkomen kunnen worden.
Nu breekt de fase van herijking aan: hoe gaat onze toekomst eruit zien? Meer dan ooit betrekken families de jongste generatie hierbij. Als je het doet, doe het dan goed. De echte ondernemer gaat niet bij de pakken neerzitten en ziet weer kansen. De telefoon gaat weer. De ondernemer ziet weer volop mogelijkheden en vraagt naar je mening. Wat doe je? Ga je weer mee in de operatie of breng je de basis op orde? Zorgen we eerst dat de governance staat als een huis of gaan we op dezelfde voet verder?
Governance
Door de crisis is het thema governance bij familiebedrijven meer dan ooit actueel geworden. In tijden dat een bedrijf moeilijke besluiten moet nemen, wil niemand het verwijt krijgen dat de verkeerde belangen zijn gediend. Er mag geen twijfel ontstaan over de vraag of impopulaire maatregelen zoals kostenbesparingen of zelfs ontslagen wel het bedrijfsbelang dienen. Een transparante governancestructuur kan scheve gezichten (en ernstige conflicten) helpen voorkomen.
De gesprekken gaan niet meer alleen over de zaak, maar over de toekomst. Zowel voor het bedrijf als de familie. De positie van de accountant en/of adviseur is daarbij van levensbelang. Deze emotionele thema’s worden namelijk vaker met hen besproken dan met de eigen levenspartner. Het is daarom goed om te weten dat de emotionele familiaire kant niet onderbelicht moet blijven en hier een nieuwe en/of andere set skills voor nodig is.
In de aankomende blogs ga ik jullie helpen deze visie te ontwikkelen en te verbreden. Zo kunnen we er allemaal voor zorgen dat straks meer dan 3% van de familiebedrijven langer dan drie generaties blijft bestaan!
Met een warme familiegroet,
Machiel Gosschalk
Next Gen Leader EY
Machiel.gosschalk@nl.ey.com
Lees in dit interview meer over Machiel.
__________________________________________________
Meer lezen over familiebedrijven? Dat kan in het Tijdschrift Familiebedrijven, hét blad (inclusief nascholing) voor adviseurs van familiebedrijven.
Geef een reactie