De accountant als visionaire sparringpartner

De accountancy beleeft roerige tijden. Wet- en regelgeving nemen eerder toe dan af, de toezichthouder is veeleisend maar niet altijd even duidelijk in zijn verwachtingen en de beroepsorganisatie lijkt wat in een identiteitscrisis. De hoeveelheid werk neemt sterk toe maar de aantrekkelijkheid voor talent juist af. Tel daarbij op dat intussen digitalisering, robotisering en data-analyse in de klantenkring steeds meer gemeengoed worden en het is duidelijk dat voor een accountantskantoor stilzitten geen optie meer is.

Het roer moet om

En bij tegenwind betekent dat laveren wil je toch in een veilige haven geraken. En dat is wat veel accountantskantoren lijken te doen. Er is wel wat beweging maar vooral heerst de gedachte dat het wel overwaait. Gebeurt er dan helemaal niets? Jawel hoor, er zijn kantoren die met succes de bakens verzetten en zichzelf als het ware opnieuw uitvinden. Het merendeel heeft daar moeite mee en worstelt, of stelt zich te weer tegen het intreden van Private Equity, verwijt toezichthouder en beroepsorganisatie dat er geen guidance wordt geboden en heeft het vooral druk.

Intussen vergeten we vooral waar het werkelijk om gaat. Dat is inmiddels niet meer een accountant die het maatschappelijk belang dient en zich daar wat achter kan verschuilen, maar vooral een accountant die maatschappelijk relevant is en wil blijven. De sleutel zit hem in de toegevoegde waarde die wordt geleverd. Bestaat die nog vooral uit audit, het samenstellen van de jaarrekening of fiscaal advies dan is dat inmiddels vooral een achterhoedegevecht. Een toekomstvast accountantskantoor dat maatschappelijk relevant wil zijn en blijven moet dus zijn waardepropositie niet alleen herijken, maar ook opnieuw ankeren.

Heroriënteren op de klant

Een interviewronde onder een bonte verzameling CFO’s, wijst uit dat respondenten over het algemeen niet ontevreden zijn met hun accountant, maar dat werkelijk toegevoegde waarde hooguit een voldoende scoort. Die voldoende is vooral gebaseerd op ‘moetjes’ zoals wettelijke controle, de behoefte aan een jaarrekening of compliancy aan fiscale regels. Een kleine groep ziet de accountant (of eigenlijk het accountantskantoor) ook als leverancier van aanvullende maar gerelateerde diensten en een nog kleinere groep heeft met zijn accountant (vooral in persoon) een relatie als ‘trusted advisor’.

Vallen door onvermijdelijke en vaak zelfs noodzakelijke efficiencyslagen bij klant en/of accountant de ‘moetjes’ terug naar een ‘hygiëne-niveau’ dan is het veelal de grote vraag waar vervangende opbrengsten uit zullen bestaan. Kijk naar wat banken de afgelopen tien jaar aan transitie hebben doorgemaakt en het beeld wordt glashelder. De digitalisering van de dienstverlening zette het businessmodel op zijn kop en de verdiensten onder druk. Gelukkig beïnvloede dat de kostenstructuur ook, maar banken werden niet alleen kleiner, maar ook maatschappelijk minder relevant. Het wenkend perspectief zit hem dus voor accountantskantoren in een andere en best spannende rol; die van de accountant én de adviseur.

Maar ik ben die adviseur toch al?

Ja, maar tegelijkertijd ook nee. In het verlengde van de traditionele diensten is er een zekere adviesvraag. Het lijntje ligt er al en de klant wil zijn accountant graag te vriend houden. Ook hier gaat een parallel op met de ontwikkeling bij banken. Daar zag de accountmanager zichzelf vooral als een belangrijke en bedrijfskundige adviseur van zijn klanten. Klanten met een zekere behoefte aan het in stand houden van het bancaire lijntje. Betaal- en financieringsdiensten zijn inmiddels digitale commodity’s en een accountmanager van vlees en bloed heb je alleen nog als diens salaris riant uit de krappe marge kan worden betaald. Alleen bij echt grote klanten dus. Nee, je bent dus niet zomaar die adviseur. Die positie moet je je verwerven. Niet alleen op tijd, maar ook op een goed financieel bedrijfskundig niveau en met de juiste vaardigheden, wil je je blijvend onderscheiden van andere aanbieders.

Daar knelt de schoen

Net zoals de bankier dat eerder was, is ook de accountant op achterstand waar het echt bedrijfskundig en toekomstgericht adviseren betreft. Waar die bankier nog het voordeel van goed ontwikkelde contactuele en commerciële eigenschappen had en met de financieringsmogelijkheden moest afstemmen op de toekomstplannen van de klant, ligt dat voor accountants wezenlijk anders. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar stelt wel uitdagingen en het is goed deze tijdig te onderkennen en er ontwikkelstappen in te zetten. Grofweg zijn deze ontwikkelstappen te duiden in ‘weten, kunnen en zijn’ . Een verkenning levert de volgende vergezichten op.

Weten

Als accountant ben je zelfs na een doctoraal bedrijfseconomie redelijk eenzijdig opgeleid en heb je vooral een ‘I’ shape profiel. Je ben specialist op externe verslaggeving en de interne beheersing die daaraan vooraf gaat om voldoende waarborgen te hebben dat een en ander juist, volledig en tijdig leidt tot een ‘getrouw beeld’. De werkelijke bedrijfsvoering en de gebeurtenissen die tot de cijfers leiden zijn over het algemeen buiten beeld. Wil je als adviseur iets toevoegen dan vraagt dat om een ‘T’ shape profiel.

Naast een zekere diepte op accountancy gaat het over managementcontrol. Hoe beïnvloedt de leiding van een organisatie het gedrag van die organisatie, zodanig dat deze haar doelen duurzaam weet te behalen. Dat gaat over het tot stand komen van een visie, van doelen en strategieën, de planning & control om dat te realiseren, de kwaliteit van mensen, investeren en financieren en change management om maar wat elementen te noemen. Een enkele uitzondering daargelaten heeft de accountant dat niet of onvoldoende in huis om een effectieve gesprekspartner en adviseur te zijn. Overigens, ook voor veel CFO’s wil dat nogal eens gelden. Ben je zelf een hamer, dan lijkt alles om je heen een spijker.

Kunnen

Die bedrijfskundige inzichten kun je je eigen maken natuurlijk. Maar waar het op aan komt in een adviesrol is dat je ze met succes kunt toepassen op telkens wisselende situaties. Dat betekent dat je die situatie moet kunnen doorgronden en kunnen duiden. Dat je schijnbaar complexe situaties kunt terugbrengen tot de essentie en mogelijke keuzes en hun consequenties. Dat gaat niet over wat er al gebeurd is en dat, na analyse, rapporteren. Dat gaat over wat er nog te gebeuren staat en er je klant in meenemen. Daarom moet je kunnen confronteren, uitdagen, beïnvloeden en vooral kunnen luisteren. Door de juiste perspectieven te schetsen heb je niet alleen gelijk, maat je krijgt het ook.

Zijn

Dat stelt stevige eisen aan je ‘zijn’. Om als adviseur je klant te dienen ben je nieuwsgierig naar wat hem/haar drijft, je bent empathisch om de klant in zijn keuzes en drijfveren te begrijpen en naast dienstverlenend ben je als adviseur vooral dienstbaar en betrokken.

Daar schuit een gevaar natuurlijk, ben je te betrokken dan kun je je rol als accountant lastig nog objectief uitvoeren. Je bent dus ook een evenwichtskunstenaar die balans weet te houden tussen belangen. Welllicht het belangrijkste is echter dat je vooral visionair moet zijn en outside-in denken waar dat nu vooral inside-out is. Waar een belangrijke drijfveer van menig accountant vooral onzekerheidsreductie is, is het hier de onzekerheid over wat de toekomst brengt dat de maat slaat. Daar heb je geen grip op en dat is best eng.

Hand in eigen boezem

Wil je je met succes ontwikkelen tot een accountant die ook als financieel bedrijfskundig adviseur iets te melden heeft, dan veronderstelt dat op de eerste plaats dat je voor het eigen kantoor je visie, je missie, je strategie en de executie daarvan op orde moet hebben. Dat betekent het voor de eigen organisatie doorlopend verzamelen en analyseren van omgevingsfactoren en daar met succes op inspelen. Kun je dat naar je klanten uitstralen dan toon je aan ‘that you got what it takes’. De hand in eigen boezem steken levert echter voor veel accountantskantoren een wat ander beeld op. Veelal blijkt juist het onvermogen omgevingsfactoren te duiden en waar nodig jezelf opnieuw uit te vinden. Daar wreekt zich de behoefte aan structuur en zekerheid, want je moet de ‘kunst van het loslaten’ gaan beoefenen en het oude en (schijn)zekere achter je laten en het nieuwe, nog ongewisse omarmen.

Locus of control

Vrij vertaald ‘de plaats van je sturing’ is een begrip uit de psychologie en een aanduiding van je basishouding. Bij een interne ‘locus of control’ wil je zelf de touwtjes in handen hebben en maak je eigen keuzes. Jij bepaalt zelf wat je wilt en doet en wat niet. Bij een externe locus of control zijn het vooral de (veronderstelde) externe omstandigheden die je handelen bepalen en vaak een dankbaar excuus bieden om iets te doen of te laten. Je laat je oren vooral hangen naar de ander maar stelt keuzes daardoor uit. Gaat er iets mis dan ben je vooral ‘slachtoffer’.

In de discussie over waar het heen moet met de accountancy van de toekomst is er bij veel kantoren een externe locus of control te bespeuren. De AFM is niet duidelijk, de NBA doet te weinig, er is onvoldoende personeel te krijgen, klanten mopperen over de rekening en private equity is vooral gevaarlijk. Maar, om een tekst van Loesje te citeren, ‘als je altijd met twee benen op de grond wil blijven staan, kom je nooit een stap verder’. Stilstaan is ook hier achteruitgang. Stappen zetten is een ‘must do’

‘Haast je als je tijd hebt, dan heb je tijd als je haast hebt.’

Is die nieuwe werkelijkheid morgen al een feit? Nee, dat niet, al gaat het best hard. Is het zaak om op ontwikkelingen voor te sorteren en er op in te spelen? Absoluut! Als accountantskantoor moet je realiseren dat ‘het roer om’ best even tijd kost. Het is een veranderproces waar ook je klanten en je medewerkers een rol in spelen en het neemt even tijd om beiden op te lijnen, het stelt eisen aan je processen en aan hoe je met digitalisering en data omgaat.

Complicerend is dat tijdens de verbouwing de winkel gewoon open blijft. Reden te meer om je plan te trekken en relatief haast te maken nu je nog keuzes hebt. Wacht je te lang dan word je speelbal van omstandigheden zowel intern als extern. Tegelijkertijd is dat wellicht de beste illustratie van ‘ongeschikt’ voor een nieuwe rol. Ook hier geldt ‘survival’ of the fittest’. Accountantskantoren die op tijd een visie ontwikkelen en zichzelf opnieuw uit kunnen vinden, krijgen ook hun klanten daarin mee en zijn aantrekkelijke werkgevers. Het wordt er daarnaast ook nog eens leuker op.

Intussen is er een klein aantal kantoren al echt innovatief bezig en er zijn ook ‘early adopters’ waar te nemen die in beweging zijn maar nog wat zoeken. De meeste kantoren aarzelen nog of gedragen zich als struisvogel; als ik het niet zie dan is het er niet. Voor die groep is er een testvraag; stel dat je een verklaring zou moeten afgeven bij de continuïteit van je eigen organisatie. Wat schrijf je dan op?

Wat te doen?

Hier een nieuwe rol in pakken is niet het omzetten van een knop. Het vraagt van kantoren om een heroriëntatie op het business- en verdienmodel. Van daaruit heeft het gevolgen voor de structuur en de inrichting van de organisatie en raakt het cultuur. Er doorheen spelen verwachtingen van de medewerker die snakt naar ‘nieuw elan’ en de klant die misschien nog wel helemaal niet op die nieuwe rol zit te wachten en vooral latente behoeften heeft.

Zie die eigen heroriëntatie en transitie als een ontwikkeloefening met aan het einde een generale repetitie. Scherp visie en strategie aan, betrek het personeel bij herontwerp en digitalisering van processen en diensten en ga vooral het gesprek met de klant aan. Heb je er grote moeite mee om dat voor het eigen kantoor vorm te geven, vraag je dan af of je er een klant wel bij kan helpen. Heb je wel de ambitie maar niet de transitiepower; laat je dan helpen bij de sprong naar de toekomst. Binnenkort kom ik met een schema waarin ik stapsgewijs beschrijf welke stappen je kunt ondernemen om die nieuwe rol te pakken.

Drs. Jan de Kroon is directeur van Improfin en een van de ValidVision-ambassadeurs