Accountantskantoor 2.0 | Hoe daar te komen – stap 6 t/m 10

In het voorgaande blog hebben we met elkaar de eerste stappen verkend hoe je een accountantskantoor 2.0 wordt. Daarbij kwam het geven van ‘richting’ aan de organisatie aan de orde en verkenden we de eerste stappen behorende bij het zodanig inrichten van de ‘nieuwe’ organisatie dat de transitiedoelen kunnen worden behaald. In dit blog zetten we de stappen 5 t/m 10 en gaan we richting de executie van de plannen.

Stap 6: Branding

Branding is een marketingterm voor het op aansprekende en wervende wijze onder aandacht brengen van je waarde propositie. Waarin ben je onderscheidend voor medewerkers en klanten. Welk appeal heb je op hen en hoe onderhoud je dat? Ook daar heeft de markering een recept voor; denken in 6 P’s en 3 R’en.

• Employee branding

Het is zaak om als eerste tijd te besteden aan employee branding. De beschikbaarheid van de juiste medewerkers is immers randvoorwaardelijk voor het ‘merk’ dat je naar je klant wil uitstralen. Je krijgt hier de bekende enige kans voor een eerste indruk. Beloof je iets dat je niet kunt waarmaken, dan is het moment verloren; ook hier geldt ‘first time right’.

Employee branding kent twee sporen; de zittende en nieuwe medewerkers. Voor de eerste groep geldt ‘boeien en binden’, maar voor sommige medewerkers is het nieuwe ‘employee brand’ ook een moment van de waarheid. Wat voor de een het enthousiasme oplevert in termen van ‘hier pas ik goed’, is het voor andere medewerkers wellicht een ‘ik pas hier niet meer’ of de wake-up call dat de wereld verandert en hij/zij mee moet.

Het employee brand is van groot belang bij het werven van nieuwe medewerkers. Het aanstormende jonge talent gaat voor ‘purpose’, ontwikkelkansen en autonomie’. Wil niet vinken, maar vonken en zoekt afwisselend werk met een goede work-lifebalance. Is daarnaast ook redelijk wars van hiërarchie en autoriteit. Is ambitieus en wil vooral bezig zijn met zinvol werk.

• Customer branding

Veel accountantskantoren profileren zich al als accountant en adviseur. Duik je wat dieper in de bestaande waardepropositie dan zijn de adviesdiensten te vinden in de onmiddellijke omgeving van het accountantsvak en dus niet te ver van huis. Voor de klant is je profilering als adviseur verre van onderscheidend, omdat feitelijk alle kantoren dat op die manier doen. In zekere zin geldt hier een zekere parallel met de kijk op medewerkers. Wat wil je en kun je betekenen voor bestaande klanten in je nieuwe rol? Hoeveel klanten slaan aan op dat nieuwe profiel en welke klanten houden het liever bij het oude? Durf je afscheid te nemen van klanten die niet meer bij het nieuwe passen of dit afwijzen?

Ook hier geldt dat je vooral ook appeal wil hebben naar nieuwe klanten. Strategiegoeroe Michael Porter is daar duidelijk over; het gaat over het op peil brengen en houden van een onderscheidende propositie in de ogen van cliënten en prospects en wel zo dat jouw dienstverlening efficiënter en effectiever is dan een concurrerend kantoor. Dat betekent meteen ook dat je een ‘merk’ moet ontwikkelen dat in de voorhoede meedoet en zichzelf telkens opnieuw weet uit te vinden als de klantbehoefte verandert. ‘Continuous’ in dialoog zijn met de klant en bijna een verlengstuk van zijn bedrijfsvoering is daarbij van belang.

 Verrichten

Heb je eenmaal de richting bepaald en belangrijke stappen gezet om de inrichting van de organisatie op orde te krijgen, dan is het tijd voor de stappen 7, 8 en 9. Die stappen zijn uit te drukken in termen van ‘the proof of the pudding is in the eating’. Het komt nu aan op het uitrollen van de nieuwe of op zijn minst herziene propositie. Dat betekent naar buiten treden met het brand en op pad naar concrete targets.

Stap 7: Selectie klantcases

 In stap 7 ga je concreet aan de gang met een selectie aan klantcases die je intern met elkaar bespreekt en die als het ware dienen als ‘generale repetitie’. Gedurende deze repetitie pas je de eerder verworven inzichten uit de inrichtingsfase toe op bijvoorbeeld de onderstaande onderwerpen waarvan je weet dat ze binnen je bestaande klantenkring spelen.

• Strategische keuzes en rendement uit het portfolio
• Kostencalculatie en beslissen
• Investeren en financieren en het meedenken in een business case
• Digitalisering en automatisering
• Duurzaamheid/ESG
• Cultuur en Changemanagement

Deze klantcases kun je met elkaar uitdiepen en beschrijven. Vervolgens kun je ze delen via je informatiekanalen voor bestaande, maar vooral ook voor nieuwe klanten en medewerkers. Bedenk dat je succesvolle kopers niet verkopen, maar de klantvraag weten te activeren.

Stap 8: Kantoorbezetting

In stap 8 komt het op de kantoorbezetting aan en zorg je ervoor dat die bezetting kwalitatief en kwantitatief op orde is en blijft. Het komt dan aan op operationele aansturing en begeleiding, maar ook de aantrekkelijkheid voor nieuwe medewerkers.

• Situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap betekent dat je meer bent dan een leidinggevende. Met je leiderschapsstijl speel je in de op behoefte van een medewerker in een bepaalde fase van zijn/haar ontwikkeling; de ene keer meer hands-on dan andere keer hands-off. Je varieert naar gelang de ‘taakbekwaamheid’ tussen vooral ondersteunen of meer sturen. Je laat medewerkers los waar het kan en pakt ze vast waar dat moet. Heb je je leiderschap al in de juiste stand staan en herkennen ook de medewerkers dat?

• Jobrotation

Niet iedere medewerker is uit hetzelfde hout gesneden en ontwikkelt zich in hetzelfde tempo. Voor niet iedere medewerker is dan ook de volledige ‘T’ shape weggelegd (zie vorig blog). Dat neemt echter niet weg dat het van belang is de wat eenzijdig inzetbare ‘I’ shape-medewerker ook breder te ontwikkelen. Dat kan worden bereikt door medewerkers breder bij de verschillende rollen te betrekken en bij tijd en wijle eens van stoel te wisselen als dat inhoudelijk voldoende verantwoord is. Medewerkers komen in een ‘ontwikkelstand’ die meetelt bij de hiervoor beschreven cultuurinterventie. Daarnaast neem ook hun taakbekwaamheid toe en daarmee niet alleen inzetbaarheid maar ook carrièreperspectief toe.

• Fun place to work

Wat je vooral wil bereiken is een ‘fun place to work’. In dat geval komt de ‘purpose’ van de medewerker in belangrijke mate overeen met de drijfveren van het kantoor. Het gevolg is ‘bevlogen’ medewerkers, verenigd in een streven naar het beste voor de klant. Daarmee is het een zeer belangrijke pijler onder de te leveren klantwaarde.

Belangrijk is dat bevlogen medewerkers minder stress ervaren en over het algemeen minder fouten maken. Die bevlogenheid heeft een uitstraling naar klanten en verhoogt ook de productiviteit. Voor een ‘bevlogen’ kantoor geldt dan ook over het algemeen een hoge ‘eNPS; employee net promotor score. Van tevreden medewerkers gaat een hoge wervende kracht uit. Mooie wind in de rug bij een krappe arbeidsmarkt.

Stap 9: Clientapproach

In stap 9 komt het aan op de voorbereiding van de introductie van het ‘nieuwe kantoorprofiel’ bij klanten. Deze stap heeft een drietal activiteiten in zich.

• Voorselectie cliënten

Het is realistisch te veronderstellen dat niet iedere klant meteen openstaat voor een andere rol van zijn accountant. Daar is niks mis mee, want in de voorgenomen transitie is het onmogelijk om alle klanten al meteen te benaderen en over te zetten op een andere manier van werken. Het sleutelwoord is immers aandacht. Breng met elkaar het klantenbestand in kaart in termen van ‘innovator’ (bereid om iets nieuws te proberen), ‘early adopter’ (relatief eenvoudig met argumenten en ervaringen van anderen te overtuigen), ‘early majority’ (te overtuigen met vooral de ervaringen van anderen die enthousiast zijn).

De late majority en de ‘laggards’ blijven in deze fase even buiten de eerste transitie. Hen overtuigen vraagt veel energie en in eerste instantie is de kans op succes klein. Deze twee categorieën zijn sterk van het ‘eerst zien, dan geloven’ en hebben moeite met veranderen. Vaak zijn dit overigens wel de klanten die het meeste baat hebben bij hun accountant als waardevolle adviseur. Heb je eenmaal een notoire ‘laggard’ om, dan heeft dat een sterke invloed op andere laggards.

• ‘Wallet-sizing’

Zijn de klanten eenmaal in beeld dan komt het erop aan of ze ook bereid zijn voor de nieuwe diensten te betalen. Dat betekent per klant een analyse op wat deze aan klantwaarde te winnen heeft met hulp van zijn accountant. Zie het als een kleine business case met een gezonde relatie tussen kosten en opbrengsten. Die opbrengsten kunnen zich op allerlei vlakken voordoen: verbeterde productiviteit, verbeterde financieringscondities, gezonder werkkapitaal en meer grip op de kosten om maar een paar concrete te noemen. Zeker zo belangrijk, maar minder concreet is je rol als sparringpartner en monitor van de resultaatontwikkeling. Dat is vooral impliciete klantwaarde.

In deze fase ontdek je ook klanten die verre van rendabel blijken en rijst de vraag of je deze klanten wil blijven bedienen met een standaardproduct of -dienst. Bereid je je erop voor dat je met sommige klanten wellicht een wat ander gesprek moet gaan voeren.

• Clienttransitie

Nu komt het erop aan; de eerste wervende klantcontacten met de nieuwe propositie. Die moet je goed voorbereiden en moet ook ‘first time right’ zijn. Hoed je daarbij voor het verwijt van sommige klanten die zullen opmerken dat ze eerder hadden willen horen waar het beter kon in hun bedrijfsvoering. In feite een latente klantvraag die niet is gesteld door de klant, maar ook is niet opgepikt door de accountant. Het vervolg hangt dan uiteraard af van de relatie met de klant.

Stap 10: Inregelen van een continuüm

Continuous

Stap 10 is de laatste stap en die betreft het met de klant inregelen van een continuüm. Het laatste dat je wil, is alleen de klant helpen met het realiseren van zijn verbeteringen om vervolgens terug te vallen in ‘business as usual’. Profileer je als een ‘remote controller’ die bij zijn aantreden de basis op orde brengt. En vervolgens op reguliere basis acte de presence geeft binnen de organisatie en daar tot op zekere hoogte een beetje deel van uitmaakt. Uiteraard zonder de noodzakelijke onafhankelijkheid te verliezen. Het komt aan op het managen van verwachtingen en daar bij aanvang goed afspraken over maken.   

Onderdeel van dit continuüm is het inregelen van praktische tools om je klant ook echt te kunnen volgen in zijn prestaties en resultaatontwikkeling. Als accountant-adviseur signaleer je de voortgang en signaleer je afwijkingen en mogelijkheden ter verbetering. Je bent er periodiek voor een gesprek over de voortgang en een logische gesprekspartner voor andere onderwerpen zoals krapte op markten, CSRD, het voorbereiden van een gesprek met de bank, meedenken over automatisering. Je bent in een vroeg stadium betrokken bij beslissingen maar je bent niet ‘involved’. Vooral ben je als sparringpartner een ‘antagonist’ en lever je beheersende tegenkracht.

Tot slot

Ik hoop met het geschetste stappenpad een praktische handreiking te doen aan degenen die echt met de toekomst van het kantoor aan de slag willen om daarmee een betere focus op klantwaarde te hebben. Ik realiseer me ook dat de beoogde, of zelfs noodzakelijke transitie best een uitdaging is. Desgewenst help ik je graag op weg met een positiebepaling aan de hand van de Maturity Scan.

Daarnaast streven we ernaar met een aantal belangstellende kantoren een ‘ontwikkelreis’ te maken die je op basis van ‘action learning’ (leren door het voor je eigen kantoor te doen) langs de verschillende stappen leidt. Neem bij vragen ook gerust, en vanzelfsprekend vrijblijvend, contact op.

Drs. Jan de Kroon is directeur van Improfin en een van de ValidVision-ambassadeurs