Accountantskantoor 2.0 | Hoe daar te komen – stap 1 t/m 5

In een voorgaande blog ben ik ingegaan op de positionering en de toekomst van een accountantskantoor. Daarin bespraken we zowel het wenkend perspectief als de obstakels die er moeten worden overwonnen om dat perspectief ook te ontginnen. Ik sloot af met de belofte om iets meer aandacht te besteden aan het #hoedanprecies. In deze bijdrage maak ik dat wat concreter met een tiental concrete stappen.

Uitgangspunt voor de te overwinnen obstakels is in ieder geval het aanscherpen van het bestaande paradigma. Het maatschappelijke belang wordt vooral gediend door voor klanten waarde te creëren. Het gaat er vooral om dat je maatschappelijk relevant bent en blijft. Hoe je dat doet, bespreek ik in een stappenplan. Ik doe dat met de bekende opstap ‘richten, inrichten en verrichten’. Anders gezegd: doel = plan x actie en eigenlijk planning & control in pure vorm.

Zoals ook in het voorgaande artikel beschreven; je kunt alleen je klanten goed adviseren als je voor het eigen kantoor in staat bent planning & control in al haar facetten in te vullen. Het volgen van het stappenpad is daarmee een nuttige exercitie en zelfs een generale repetitie. De kans is groot dat je met sommige stappen al bezig bent of ze wellicht zelfs al hebt gezet. Dan gaat je aandacht uit naar die stappen die nog moeten worden gezet of die in de praktijk lastig blijken. Bij ieder van die stappen kun je concreet de diepte in. We hebben een scan ontwikkelt die je helpt bij het bepalen van je positie. Deze scan staat in het tweede deel van dit stappenplan.

Hieronder werken we (als ik het heb over “we” bedoel ik ook de andere ValidVision-ambassadeurs) de stappen op hoofdlijnen uit en geven we waar nodig wat context. Het is daarmee, naast een stappenpad, in feite ook een organisatieontwikkelstraat. Dat is ook best een pittig pad en ik hoop je vooral te inspireren en niet te ontmoedigen. We gaan op stap!

Stap 1: Trend- en omgevingsanalyse

Richten

De eerste stap betreft een trend- en omgevingsanalyse en het ontwikkelen van een visie.

• Destep

De letters Destep staat voor demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke trends die op zichzelf of in combinatie een kans of een bedreiging vormen voor een accountantskantoor in de huidige setting. Zo is de beschikbaarheid van personeel een demografische trend, voortschrijdende digitalisering en AI een technologische en horen ontwikkelingen in regelgeving en toezicht tot de politieke dimensie. Bespreek ze eens binnen het kantoor, dat is goed voor het draagvlak en levert een zekere ‘sense of urgency’.

• Krachtenveldanalyse à la Porter

De ‘Vijf krachten van Porter” bestaan naast rivaliteit tussen kantoren, afhankelijkheid van leveranciers en afhankelijkheid van afnemers ook uit kans op toetreders, zoals een Portugees kantoor dat plots een Nederlands beursfonds controleert. Een ander voorbeeld is een private equity-investeerder die geen kantoren koopt, maar bemiddelt in dure zzp’ers die de personeelstekorten oplossen, zoals ook in de zorg al gebeurt. Een schijnbaar minder voor de hand liggend ‘substituut’ voor een accountantskantoor vinden we in softwarehuizen die met hun software ook prima een jaarrekening kunnen produceren. En uiteenlopende adviseurs die lucratieve krenten uit de accountants pap snoepen waardoor vooral het minder leuke werk overblijft.

• McKinsey 7s

Waar Destep en Porter vooral over externe invloeden gaan, werpt het 7S-model van McKinsey vooral een blik op de interne omgeving van strategie, leiderschapsstijl, personeel, cultuur, competenties, processen en systemen. In termen van sterk of nog wat zwak ontwikkeld en vatbaar voor verbetering of in ieder geval een keuze.

Stap 2: Beoordelen en herijken value proposition

De tweede stap bestaat uit het beoordelen en zonodig herijken van de ‘value’ proposition. Die waarde propositie is ook te duiden als het ‘bestaansrecht’ van het accountantskantoor. Dat bestaansrecht is aanmerkelijk meer dan alleen ‘wet- en regelgeving’. Wat is de werkelijke toegevoegde waarde? En waarop weet je je te onderscheiden naar klanten, maar ook naar medewerkers en de arbeidsmarkt? Ben je meer van hetzelfde of anders? Daarbij is het niet zo belangrijk wat je daar zelf van vindt, maar vooral hoe klanten en medewerkers dat zien; vraag er eens naar.

Heb je de ‘Waardepropositie’ op orde? Dan is het tijd voor het afleiden van de belangrijkste succes- maar ook faalfactoren die je naar de toekomst toe moet managen. Het komt dan aan op stippen aan de horizon en hoe daar te komen.

Stap 3: Strategie en meerjarenplan

De derde stap bestaat dan ook uit de strategie en het meerjarenplan voor de eigen praktijk. Er is daarmee sprake van een planning & control cyclus die zich uitstrekt van nu tot aan de gedefinieerde stippen. Die plannen bevatten het verwerven en (her)alloceren van mensen (kwantitatief, maar vooral ook kwalitatief), methoden/processen/systemen en middelen. Ze zijn gericht op het ontwikkelen en onderhouden van succesvolle en rendabele productmarktcombinaties die de waarde propositie vorm en inhoud geven.

• Diensten/producten en businessmodel

Ieder accountantskantoor levert nagenoeg dezelfde kernproducten aan veelal trouwe klanten. Echte groei zit daar niet meer in en, al stijgt de omzet door hogere tarieven voor bepaalde diensten, het volume laat naar de toekomst toe een dalende tendens zien; al kun je je rijk rekenen met omzet uit CSRD natuurlijk. Voortschrijdende digitalisering en robotisering bij de klant zorgen daarvoor. In deze stap zet je de producten en diensten die je levert, maar ook de nieuwe diensten die onderdeel uitmaken van je waarde propositie in perspectief van marktgroei, veranderende klantbehoefte en verwachte opbrengsten.

De markt voor het samenstellen of controleren van jaarrekeningen op zichzelf zal niet kleiner worden, maar ook niet meer groeien. Wat wel verandert zijn de opbrengsten die je hieruit structureel kunt genereren in relatie tot de kosten die je ervoor moeten maken. Het rendement uit de traditionele diensten staat dan ook onder druk en daarmee het verdienmodel. De vraag blijft vooralsnog, maar het volume daalt door digitalisering. In datzelfde portfolio plot je de producten en diensten waarin je wil groeien en hoe je deze nieuwe ‘product-marktcombinatie’ de komende jaren vertaalt naar plannen om het ook te laten gebeuren. Met andere woorden; je ververst je businessmodel door planmatig bakens te verzetten waardoor je de kasstroom uit je activiteiten duurzaam op peil houdt.

• Clientbase

Uiteraard kun je weliswaar prachtige vergezichten projecteren. Het vraagt echter ook om een kritische blik op je klantenbestand. Welke klantsegmenten en -sectoren bedien je nu met de bestaande producten. Hoe goed ken je die klanten echt en kun je beoordelen of er vraag is naar andere dan de traditionele producten en diensten die hij/zij afneemt. Heb je beeld bij de werkelijke rentabiliteit van je klanten? En ben je bereid afscheid te nemen van klanten die eigenlijk alleen minder rendabele diensten van je af wil nemen? Het verzetten van de bakens en het herijken van het verdienmodel veronderstelt vooral ook een herbezinning op je ‘clientbase’ en stelt eisen aan acquisitiekracht naar bestaande, maar ook nieuwe klanten.

• Structuur

De transitie naar een ander verdienmodel stelt ook eisen aan de structuur van het kantoor. Met de veranderingen aan de ‘waarde propositie’ verandert ook de organisatie. Binnen die organisatie betekent het ook voor mensen, processen en systemen een belangrijke wijziging die richting behoeft, maar vooral ook een kritische en analytische blik. Niet zelden sneuvelt een op zich juiste strategische koers op het onvermogen van de organisatie zich tijdig te kunnen voegen. Er is dan sprake van een ‘willen’ maar ‘niet kunnen’ leveren.

Binnen het accountantskantoor speelt organisatiecultuur een dominante rol in het transitieproces en cultuur verander je niet zomaar even. Het adagium is niet voor niets ‘culture eats strategy for breakfast’. De juiste cultuur is een succesfactor, blijven steken in de oude daarmee juist een faalfactor. Bij deze eerste transitiestappen is het dus van belang een beeld te hebben bij de huidige en de gewenste cultuur. Een goed beeld bij de cultuur en de mogelijkheden tot het beïnvloeden daarvan is stap vier.

Stap 4: Cultuur

• Cultuurdiagnose

Er is een ruime keus aan modellen voor het beoordelen van cultuur, maar voor een eerste diagnose volstaat even stilstaan bij het ‘management control grid’. Management control gaat in hoofdzaak om het beïnvloeden van het gedrag en dus het sturen van de organisatie. Het grid heeft twee assen. De verticale as gaat over de veronderstelde ‘veranderbereidheid’ van de organisatie en varieert van ‘behoudend’ naar ‘innovatief’. De horizontale as definieert de leiderschapsstijl en die varieert van ‘beheersend’ en dus een lage autonomie, naar ‘stimulerend’ en dus een hoge autonomie. Het vraagt niet veel fantasie om te bedenken dat veel accountantskantoren zichzelf terugvinden ergens in het kwadrant ‘behoudend-beheersend’. Voor zowel het aanstormend talent als de ‘nieuwe’ klant in de waarde propositie is ook hier een transitie gewenst en wel richting het kwadrant ‘innovatief-stimulerend’.

• Ontwerp cultuurinterventie

De kortste verbinding tussen twee punten is een rechte lijn. Maar zo simpel is een cultuurinterventie helaas niet. Bedenk dat het gaat om het beïnvloeden van het gedrag van de organisatie en dat beïnvloeden gebeurt vanuit de leiderschapsstijl. In het management control grid is dat dus het (waar nodig) opschuiven op de horizontale as naar een vooral stimulerende leiderschapsstijl. Voor een leidinggevende in de accountancy best lastig, want je moet durven ‘loslaten’. Dat doe je dan ook niet zomaar, en terecht.

Er geldt namelijk een belangrijke randvoorwaarde en dat is de taakvolwassenheid van de medewerker. Kenmerkend voor in ieder geval het aanstormende talent is een hoge behoefte aan autonomie, maar dat kan alleen binnen de gestelde randvoorwaarde. Niettemin, wil je ergens komen, ontwikkel dan als eerste de leiderschapsstijl binnen het kantoor. Door de medewerker ruimte en vrijheid te geven, appeleer je aan diens creativiteit en ontstaat innovatie. Recent onderzoek vanuit NBA onder jonge professionals wijst uit dat dit meer is dan medewerkers in het diepe gooien en overgaan tot de orde van de dag.

• Hoe te veranderen?

Bij majeure veranderingen zoals de transitie naar een ander businessmodel is er altijd sprake van een pijnlijk proces. Medewerkers (maar in zekere zin ook klanten) raken iets kwijt dat vertrouwd is en dat zekerheid lijkt te bieden. Dat streven naar zeker weten is zelfs juist wat de meeste medewerkers in de accountancy gemeen hebben met elkaar. Vaak is er de neiging om de kaarten nog maar even voor de borst te houden en de te nemen pijn wat verder weg te schuiven. Tegelijkertijd is dat juist wat je niet moet doen. Plotseling en onvoorzienbaar leed door een virus of een oorlog daargelaten. Betrek medewerkers tijdig bij ontwikkelingen in de externe omgeving en je visie daarop. Deel die visie niet alleen, maar probeer er consensus en dus draagvlak voor te krijgen. Om onrust te vermijden is het van belang tijdig te investeren in ‘verandervermogen’ binnen de organisatie.

Het helpt als medewerkers vaker met veranderen te maken krijgen en gaan begrijpen dat de enige zekerheid is dat alles onzeker is. Vier successen en beloon het juiste gedrag, maar ben ook streng naar degenen die het veranderproces frustreren. Niet willen is maar al te vaak een camouflage van bang zijn het niet te kunnen. Voorkom frustratie door een hoge ambitie, maar gebrek aan middelen, zoals de juiste systemen en goede opleiding en training. Voorkom een tredmolen, maar zorg voor een goed en vooral gedragen plan van aanpak. Bedenk dat de meest geslaagde veranderingen niet bestaan uit hele grote, maar juist een samenstel van kleinere stappen.

                                                                                                                            Model Knoester

Stap 5: Op orde krijgen operating model

Inrichten

Heeft de organisatie eenmaal richting, dan staan de doelen en zijn die doelen SMART geformuleerd. Het ook daadwerkelijk behalen van die doelen veronderstelt een plan en in de huidige context van accountantskantoren is dat een ontwikkelplan. Dat plan creëert de randvoorwaarden om de doelen ook te halen. Waar in voorgaande stappen vooral het verdienmodel, klantwaarde en de haalbaarheid daarvan centraal staan, gaat het in stap 5 vooral over het op orde krijgen en houden van het operating model. Wil je de transitie realiseren dan moet dat in de meeste gevallen wel op de schop. Het operating model heeft een drietal pijlers: mensen, processen en data/systemen.

• Mensen

Anders dan veelal wordt verondersteld, is de mens en dus de medewerker, voorlopig nog een dominante factor in het operating model. Trends in digitalisering, automatisering en robotisering en AI hebben vooral hun impact op het bestaande operating model en voorzien juist in de basisvoorwaarden voor het nieuwe operating model. Ze nemen vooral repeterende en analyserende taken over en verhogen de efficiency. Daardoor komt er ruimte voor een hogere effectiviteit, maar vooral ook voor innovatie en organisatieontwikkeling. De beoogde transitie stelt immers andere eisen aan medewerkers.

De nieuwe rol ontwikkelt zich van financieel-administratief naar meer financieel-bedrijfskundig en is meer en meer gericht op de toekomst dan op heden en verleden. Qua kennis betekent dit voor de medewerker dat hij/zij zich van vooral de ‘I’ shape accountant moet ontwikkelen tot de ‘T’ shape accountant-adviseur en dat betekent een belangrijke verbreding. Wat je hier leest zou je als accountant moeten ‘weten’ en ‘kunnen’ toepassen in gesprekken met klanten. Met alleen kennis verbreden ben je er echter niet. Die kennis toe te moeten toepassen vraagt om andere vaardigheidscompetenties. Je moet andere dingen ‘kunnen’.

Op de eerste plaats is dat ‘kunnen loslaten’ in de wetenschap dat er in de toekomst van de klant bar weinig echt zeker is. Je moet ‘kunnen confronteren en spiegelen’ en je klant aan het denken zetten zonder daarin te sturen. Daarbij is het van groot belang dat je schijnbaar complexe situaties ‘kunt terugbrengen tot de essentie’ om zo de keuze inzichtelijker te maken. Dat alles veronderstelt het ‘kunnen aangaan en onderhouden van een professioneel-emotionele verbinding’. Het ‘kunnen luisteren’ en het ‘kunnen uitstellen van een oordeel’ maken daar deel van uit.

Dat alles wordt makkelijker als een medewerker dat in de genen en dus in het ‘zijn’ heeft. Als accountant ben je analytisch, ben je accuraat en ben je behoedzaam. Daar is niks mis mee, maar voor een toekomstige rol met een adviesdimensie schiet het nog wel tekort. Die vraagt ook om ‘empathisch zijn’, ‘nieuwsgierig zijn’ en niet alleen dienstverlenend, maar vooral ‘dienstbaar zijn’. Kennis en kunde zijn relatief eenvoudig te ontwikkelen. Voor het zijn ligt dat vaak lastiger. Soms moet je van je geloof af. Toch is het ‘zijn’ van adviseur en in die rol geaccepteerd worden een belangrijke factor.

Het verdient de aanbeveling in deze stap alle medewerkers te onderwerpen aan een ‘vlootschouw’; hebben we in huis wat we nodig hebben? Hebben we het niet is het dan te ontwikkelen en hoe trekken we het ‘nieuwe’ type medewerker van buiten aan? Wat doen we met medewerkers die de slag niet kunnen of niet willen maken?

• Processen

Bij de inrichting komt het vanzelfsprekend ook op de werkprocessen aan. Die processen zijn in veel gevallen noodzakelijk om eenduidig te werken en de kwaliteit van klantdossiers te borgen. Daar wreekt zicht de bestaande werkwijze bij veel accountantskantoren. Met als gevolg een ‘als je blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’. Een veel voorkomend excuus is dat het de aanlevering door de klant is die processen frustreert en met zijn aanleveren niet tijdig en verre van compleet is.

Stel je daarbij op de eerste plaats eens de vraag waarom dat zo is en wat je zou kunnen doen om de klant te helpen om de basis beter op orde te krijgen. En dan wel zo dat in de organisatie van de klant alles ‘first time right’ gebeurt en daardoor ook de eigen processen vlotter lopen. Zonder dat je je het als samenstellend of controlerend accountant realiseert, hebben veel van je klanten grote moeite met juist die basis. Het gevolg is repeterende ellende bij het jaar- en auditwerk. Dat maakt het vak niet aantrekkelijker. De klant helpen om beter ‘in control’ te komen wel.

Daar is ook een degelijk argument voor en dat is dat met behulp van automatisering we processen steeds beter in keten en daarmee ‘straight through’. Dat wil zeggen; zonder menselijke interventie kunnen organiseren. De data van de klant lopen dan soepel en in een overeengekomen format de systemen van de accountant in. Als accountantskantoor kun je twee dingen doen; opschuiven naar de organisatie van de klant of wachten tot je feitelijk overbodig wordt.

Het is in deze oriëntatiefase de moeite waard je klanten op dit punt eens in kaart te brengen. De latente vraag is er en in een van de vervolgstappen moet dat toch.

• Datamanagement en systemen

Bij dat op orde brengen van de basis is er een parallel belang. Zowel bij de klant als bij het accountantskantoor betekent ‘in control’ zijn een belangrijke verbetering van de efficiëntie. Zoals eerder beschreven is er daarmee de mogelijkheid met elkaar te werken aan effectiviteit en de klant helpen vooral ‘in business’ te geraken.

Kunnen klant en accountantskantoor elkaar daarin vinden dan kunnen data van de klant op een hogere frequentie dan eens of twee keer per jaar met de accountant worden gedeeld. Als deze daarvoor samen met de klant ‘tooling’ inregelt (en die tooling is er) dan ontstaat een ‘vinger aan de pols’ situatie. De accountant zorgt voor een deel van het ‘management control systeem’ (de diagnostics) door voor periodieke diagnose op de administratieve verwerking te zorgen en bevindingen te vertalen naar controls passende bij de typologie van de klant.

Voor de auditpraktijk betekent dat een vorm van ‘continuous auditing’ en feitelijk het vormen van een oordeel ‘in het werk’. Niet alleen vlakt daardoor de busy season seizoenspiek af; je hebt a priori een andere relatie met de klant en in die relatie een kapstok voor andere gesprekken. Voor de samenstelpraktijk heet het meer ‘continuous monitoring’; regelmatig de vinger op de pols zorgt er voor dat de administratie zodanig op orde is dat de stap van auditfile en kolommenbalansen naar jaarrekening relatief eenvoudig te zetten is. Ook hier is er een betere spreiding van de werkdruk.

Weet ook dat er door steeds meer datagedreven werken in ketens er een ‘ecosysteem’ ontstaat met verbindingen tussen de klant, zijn accountant en zijn bank. Maar ook met partijen als belastingdienst, UWV en KvK.

Heb je het operating model met stap 5 voldoende op orde of daartoe belangrijke stappen gezet, dan komt stap 6 in beeld. Stap 6 is zorgen voor de juiste branding van het kantoor; zowel naar klanten als naar bestaande en vooral nieuwe medewerkers. Deze stap en de stappen 7 tot en met 10 bespreek ik graag met jullie in mijn volgende blog.

Drs. Jan de Kroon is directeur van Improfin en een van de ValidVision-ambassadeurs