Dat het traditionele domein van de accountant in beweging is, behoeft geen betoog. Beweeg je niet mee dan levert dat potentieel een dreiging op. Aan de andere kant van dezelfde medaille zijn er echter ook mooie kansen; voor wie ze wil zien een ‘wenkend perspectief’.
Bij accountantskantoren is het druk. Mede door personeelskrapte is het alle hens aan dek en zijn de verloven ingetrokken. Het traditionele ‘busy season’ houd je als accountant van de straat door hetzij het samenstellen van de jaarrekening of het controleren daarvan. Door regeldruk en toezicht gaat daar steeds meer tijd inzitten en dientengevolge wordt ook de factuur hoger. De werkelijke toegevoegde waarde van wat je bij de opdrachtgever oplevert verandert echter niet, sterker nog, bij klanten kun je luisteren dat menigeen vindt dat die toegevoegde waarde juist afneemt.
Zorgelijk
Tegelijkertijd zijn in de media de spotjes van NBA niet te missen. In die spotjes prijst men de toegevoegde waarde van de mkb-accountant als waardvolle adviseur. Ontegenzeggelijk is dat het geval bij de meer traditionele verslaggevings- en fiscale problematiek. Daarbuiten is het bij veel even traditionele accountantskantoren oorverdovend stil en dat is best zorgelijk. De organisaties van klanten verkeren in een ongekende geopolitieke en maatschappelijke dynamiek die hen dwingen tot soms ingrijpende keuzes voor de toekomst. Als klant wil je daarover sparren, zoek je duiding en kun je een accountant als antagonist goed gebruiken. Juist ook buiten het traditionele deel van zijn rol.
Daar zit, om het wat eufemistisch uit te drukken, ruimte voor verbetering. Zowel voor de accountant als zijn klanten/opdrachtgevers overigens. Kunnen beiden elkaar daar beter in vinden dan is er zelfs sprake van een mooie win-win in het belang van beide partijen. Daar zijn stappen in te zetten en als accountant is het zaak daar niet te lang meer mee te wachten. Onderstaand verkennen we die stappen.
Stap 1: Basis op orde
Een belangrijke reden waarom zowel het opstellen van jaarrekeningen als een audit op die jaarrekeningen veel meer tijd kost dan gewenst, is het feit dat bij veel klanten de basis onvoldoende op orde is. Dat vergt veel uitpluizen, analyseren en corrigeren. Kostbare en dus dure tijd zonder toegevoegde waarde. Het ‘niet op orde’ is breed en betekent dat in meerdere facetten de inrichting van de organisatie niet optimaal is waardoor er te veel licht zit tussen die inrichting en de feitelijke werking. We corrigeren veelal wel de uitkomsten van de werking, maar dat heeft ondanks een goed bedoelde managementletter niet een zodanige impact dat de inrichting structureel wordt verbeterd. In het bekende ‘plan-do-check-act’, is de ‘act’ vooral een ‘re-act’. De reactie bestaat uit het corrigeren van wat er fout ging.
Wat er mist is de ‘pro-act’; het zodanig ingrijpen en verbeteren dat inrichting en werking dichter bij elkaar zitten en verschillen veel minder optreden. Dat raakt veel facetten uit de AO/IB zoals deskundigheid en houding van personeel, maar ook het ‘onderhoud’ op de kernprocessen.
Een belangrijk voordeel voor de klant; meer grip op de ‘winkel’, op tijd stuursignalen, dus betere beslissingen en het gevoel dat je ‘in control’ bent. Toegevoegde waarde dus, al is het maar een betere nachtrust. Als accountant help je de klant bij het op orde brengen, het definiëren van key controls en daarmee stap je zelf ook uit de jaarlijks terugkerende tredmolen van uitpluizen, analyseren en corrigeren. Je toegevoegde waarde wordt een andere. Dat vraagt overigens wel wat van je eigen ‘inrichting’, ben je zelf en is je kantoor klaar voor een andere dimensie van accountancy. Het vraagt om andere processen en andere competenties en het vergt zelf een gezonde dosis lef. Ook je eigen basis moet op orde en ‘pro-actief’.
Stap 2: Digitalisering
Het is zaak om met stap 1 niet meer te wachten en meteen op basis van jaarwerk 2022 de dialoog op te starten. De omgeving en dan met name de technische ontwikkeling staat niet stil. Het gaat in toenemende mate om het processen van steeds grotere hoeveelheden data. Omdat de meeste organisaties nog in functionele ‘silo’s’ georganiseerd zijn, is er nog in belangrijke sprake van een menselijke interface tussen systemen. Er is er een zeer sterke ‘straight-through-processing’ trend die de muren van silo’s afbreekt en vooral integratie in ketens met zich meebrengt. Ook dat zet druk op processen bij zowel klant als uiteindelijk de accountant. Druk die niet zelden juist wordt veroorzaakt door de supply chains waarin de klant actief is. Grote klanten en opdrachtgevers leggen niet zelden een digitaliserings- of duurzaamheidsniveau op. Veel keuze heb je niet.
Continious monitoring
Is stap 1 met succes gezet dan zijn mensen en processen voldoende op orde om waar mogelijk, gewenst of noodzakelijk ook digitale stappen te zetten. Nagenoeg alle leveranciers van financiële software hebben hun pakketten zodanig ingericht dat het ‘order-to-cash, het ‘purchase-to-pay’, het ‘hire-to-retire’ en het ‘record-to-report proces’ geheel digitaal kan verlopen. Heb je als klant de basis op orde? Heb je waar mogelijk gedigitaliseerd en gerobotiseerd? Dan ligt in ieder geval de realisatie digitaal vast en kun je die periodiek ontsluiten naar managementinformatie.
In het jargon heet dat ‘continuous monitoring’; met procesmining en data-analyse heb je niet alleen permanent de vinger aan de pols. Je kunt ook periodiek en dus gedurende het lopende boekjaar, en dus dicht bij de actie, ingrijpen bijsturen waar gewenst. Er is zelfs software beschikbaar die niet alleen ‘continuous monitoring’ faciliteert, maar je ook als accountant in staat stelt die vinger aan de pols te houden bij klanten. Je bent dan gedurende het jaar actief voor je klant en de jaarrekening samenstellen of controleren is niet meer dan een final check.
Stap 3: Planning & control
Stap 1 en 2 verbeteren vooral de bestaande situatie en creëren voor zowel klant als accountant tijd en ruimte. Stap 3 gaat vooral over de nabije en de wat verder afgelegen toekomst. Voor iedere organisatie, dus zowel klant als accountant, is het zaak te investeren in ‘voorsorteren’ en ‘wendbaarheid’. Dat zijn belangrijke succesfactoren die een organisatie kunnen maken en breken. Het gaat daarbij over strategische keuzes over producten en markten, investeren ja of nee, hoe te financieren, cultuur, beschikbaarheid van personeel en meer van dat soort actuele thema’s. Duurzaamheid komt daar nog eens bovenop.
Voor een mkb-ondernemer is het vaak ‘lonely at the top’ en de accountant is als betrokken outsider een logische en vertrouwde adviseur. Voor die toekomstgerichte rol moet er dan vaak wel een inhoudelijk tandje bij, maar het vaak wordt dan pas echt leuk.
Stap 4: Continuous monitoring/auditing
Heb je de stappen 1 tot en met 3 met succes weten te zetten dan is inmiddels je toegevoegde waarde een andere geworden. Waar nu de nadruk ligt op jaarwerk (samenstellen of controleren) schuift die naar die van een proactieve trusted advisor. Door gedurende het jaar met of namens de klant (mede) de vinger aan de pols te houden vereenvoudig je je eigen processen. Je krijgt meer tijd voor een andere rol en je levert de klant toegevoegde waarde waar hij geld voor over heeft. Je ontzorgt, maar niet door achteraf een oordeel te geven of assurance te bieden. Maar door ‘in het werk’ managementcontrol te faciliteren. Bijkomend voordeel; kun je als accountantskantoor deze transitie realiseren? Dan ben je niet alleen een aantrekkelijke partner voor opdrachtgevers, maar ook een aantrekkelijke werkgever voor jong talent.
Afsluitend
Om met Loesje te spreken; “als je altijd met twee benen op de grond blijft, kom je nooit een stap verder”. Accountantskantoren die de handschoen oppakken zijn de winnaars van morgen. Blijf je doen wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. De klant zoekt andere toegevoegde waarde, digitalisering schept daartoe randvoorwaarden en medewerkers kiezen voor de voorhoede.
Drs. Jan de Kroon is directeur van Improfin en een van de ValidVision-ambassadeurs
Geef een reactie