Het Haagse formatieproces bekeken door de bril van de theorieën over onderhandelen: wat viel Servaas Vrijburg de afgelopen tijd op? Een nieuwe aflevering.
Als zakelijk mediator is de kern van mijn vak het begeleiden van onderhandelingen. De meeste onderhandelingsprocessen vinden plaats buiten het gezichtsveld van anderen. In alle rust. Vanuit lerend perspectief is dat natuurlijk jammer. Bij het formeren van een nieuw kabinet is dat deels anders. Ik beschouw dit Haagse proces deze periode door de bril van de theorieën over onderhandelen. Daarbij blijf ik ver weg van politieke standpunten. Verder ben ik geen ‘insider’, zodat ik me zal richten op het zichtbare deel van dit proces.
‘De formatie is geklapt’ was het eerste bericht uit Den Haag dat ik afgelopen dinsdag 6 februari zag. Daarna werd het warrig. ‘Het zou de maandag ervoor al mis zijn gegaan toen alleen de voorman van NSC niet had gereageerd op een tweet op X’. ‘Het is niet geklapt maar afgebroken’ en ga zo maar door. De gebeurtenissen zijn een mooie aanleiding om het te hebben over – de theorie van – onderhandelen met ‘moeilijke’ mensen.
‘Moeilijke’ mensen
Los van de vraag wat je precies kunt verstaan onder ‘moeilijk’, is de vervolgvraag natuurlijk wie daaronder zou (kunnen) vallen. Moeilijke mensen zijn er immers in soorten en maten. Echter, er is een verschil tussen mensen die moeilijk ‘doen’ en mensen die moeilijk ‘zijn’. Anders gezegd, je kunt ze – voor de theorie – grofweg indelen in twee groepen. Ik licht dit toe.
Bij mensen die moeilijk ‘doen’ (tijdens onderhandelingen) gaat het over hun ingezette gedrag. Soms is dat bewust, maar soms hebben de personen dat zelf niet (voldoende) door. Dit uit zich dan veelal in positioneel spel. Dat kan van alles zijn: lelijk doen, boos worden, dreigen, niet bewegen zonder het aanreiken van een alternatief, (vaak) van standpunt veranderen, etc.
Een compromis zien ze vaak als verlies. Het botst met hun ego.
Bij mensen die moeilijk ‘zijn’ (tijdens onderhandelingen) gaat het doorgaans om anders denkenden, excentrieke denkers. Zij zien de dingen anders dan de meesten van ons. Hun overtuiging en volharding daarin maakt dat ze vaak principieel en daardoor stug zijn. Minder flexibel, minder pragmatisch, meer volhardend.
Een compromis zien ze vaak als onjuist. Het botst met hun logica.
Toen Pieter Omtzigt die dinsdagavond bij Humberto Tan probeerde uit te leggen hoe hij erin zat, viel het nog niet mee om dat goed te volgen. Zelf vond hij het ook lastig om het uit te leggen. Hij zat enorm in zijn hoofd. De procesmatige kant van de financiën bleek de druppel te zijn. Echter, de kern van zijn bezwaar lag vervolgens ergens anders, namelijk dat de traditionele vorm van een kabinet in zijn ogen niet wenselijk en niet haalbaar is. Uit de grondrechtstatelijke aspecten, wat weer het startpunt van de besprekingen was, waren partijen blijkbaar voldoende goed uitgekomen. Ook gaf hij aan dat hij niet altijd een dikke huid heeft. Tot slot was de boodschap dat hij er niet was uitgestapt (opt-out), maar er niet in wil stappen (opt-in). Zie deel 1 in deze serie.
Televisiebeelden geven de indruk dat hij tot de tweede categorie zou (kunnen) behoren.
Doorgaans wordt gestart met de inhoud en volgt daarna de vorm. Omtzigt wil starten bij de vorm. De inhoud kan daar later bij aansluiten. Verder kijkt hij anders naar de overheidsfinanciën, maar hoe precies wordt ook de publieke tribune niet duidelijk.
Gelijktijdig weten we niet hoe het er aan de onderhandelingstafel aan toegaat en weten we dus ook niet of één (of meer) van de andere drie personen wellicht ‘moeilijk doet’ en/of ‘moeilijk is’ (en Omtzigt juist niet; ook dat kan).
Voor alle duidelijkheid, het gaat bij ‘moeilijk’ niet om goed of fout, om juist of onjuist, om gelijk of ongelijk. Het gaat om anders. En anders is altijd net wat lastiger om mee om te gaan.
Zoals gezegd geven de gebeurtenissen wel een mooie aanleiding om het te hebben over ‘moeilijke mensen aan de onderhandelingstafel’ en enige theorie daarover.
5-stappenplan van Ury
William Ury schreef er een boek over: ‘Onderhandelen met lastige mensen’. Hij kwam daarbij tot een 5-stappenplan om er zo goed mogelijk mee om te gaan. Daarbij probeert hij weg te blijven van distributief onderhandelen en toch te komen tot integratief onderhandelen, ook bij ‘moeilijke’ of ‘lastige’ mensen. Onderstaand de 5 stappen op hoofdlijnen.
Stap 1
Ga niet in discussie. Spreek de ander niet tegen. De ander ziet het nu eenmaal zo. Tegenspreken leidt tot een welles-nietes. Daar kom je niet mee vooruit. Je hoeft het verder niet met elkaar eens te zijn. Jouw zienswijze mag gerust een andere zijn.
Stap 2
Je komt dan ook niet, of in elk geval minder, tegenover elkaar te staan. Ga naast de ander staan en probeer zijn of haar zienswijze te volgen, soms letterlijk ‘te zien’. Zie de wijze waarop de ander naar het vraagstuk kijkt als het ‘knelpunt’ in de onderhandelingen, niet de persoon. Kortom, niet tegen-spreken, maar mee-kijken. Wat ziet die ander dat jij niet ziet?
Stap 3
Bevraag zijn of haar zienswijze. Onderzoek die, bij voorkeur gezamenlijk. Wat maakt dat sommige inzichten zo belangrijk zijn voor de ander. Verander zo mogelijk het kader, het startpunt, de uitgangspunten. Wat zien jullie dan? Verruim het (in)zicht.
Stap 4
Laat jouw zienswijze door die ander becommentariëren en/of verbeteren. Doe dat vragend. Bouw een brug tussen die twee. Hoe kun je het combineren tot ‘samen’.
Stap 5
Verbeter en pas aan. Leer beiden. Bespreek uitvoerbaarheid. Daar zit bij (theoretisch) anders denkenden nog wel eens wat ruimte. Heel belangrijk: gun het succes aan de ander! (en zet dus je eigen ego opzij, ten bate van je eigen belang).
Welke interventies kun je dan doen?
Ik zet een aantal interventies die je kunt doen op een rij.
- beweeg in de richting van de communicatiestijl van de ander (niet kopiëren, dat werkt niet)
- nodig de ander vervolgens uit naar de rechterkant van de Roos van Leary. De wij-zone. Houd daarin vol. Ga regelmatig naar het ‘balkon’ zegt Ury. De ander zal heus niet direct met je meegaan. Dat duurt even.
- pauzeer regelmatig en benut de (over)denktijd
Een redelijke kans dat je na verloop van tijd (bij volharding) toch uitkomt in de ‘groene zone’ van de escalatieladder van Glasl. Daar ligt ruimte. Ga naar ‘gezamenlijk oplossen’ (Kilmann).
Neem voor de stappen 3 en 4 de tijd. Druk zetten (forceren) werkt niet.
Ook ‘verbaal judo’ kan worden ingezet: meebewegen om te kunnen overnemen. Wat nodig is, is rust en ruimte. Vertraag. Vertraag om later te kunnen versnellen.
‘Maar bij sommige mensen gaat dat nooit lukken’ hoor ik vaak terug. Tja, dat geloof ik onmiddellijk. Succesgarantie bestaat sowieso niet, maar dat geldt ook voor alle andere methoden, technieken en stijlen.
Ondertussen bij de informateur
Wat in de praktijk vaker gebeurt is dat als partijen er toch niet goed uitkomen, het vizier wordt gericht op de begeleider. Sommige proberen dan een bondje te vormen met de begeleider (medestander). Anderen proberen juist de ‘schuld’ bij hem of haar neer te leggen. Als dat lukt, ontslaat het je direct van je eigen verantwoordelijkheid. Enkele voorbeelden.
- stukken te laat ontvangen van de informateur (zijn schuld)
- de informateur is erg traag (zijn schuld)
- de informateur had ze nooit – zonder zijn aanwezigheid – met elkaar moeten laten overleggen (zijn schuld)
Het zijn vrij voorspelbare patronen bij onderhandelingen die stroef verlopen of dreigen te mislukken.
Soms kloppen ze. Soms kloppen ze niet. De begeleider maakt daarin doorlopend keuzes. Soms pakken die goed uit. Soms ook niet natuurlijk. Daarop dient hij wel aanspreekbaar te zijn en hij zal er (zeer vermoedelijk) ook op reflecteren.
Tot slot
Is het nu allemaal zo erg wat er gebeurt: een partij die van tafel loopt, een ander de schuld geven? Welnee. Voor onderhandelingen met grote belangen is dit helemaal niet zo bijzonder. Even (weer) uit elkaar kan zelfs – op een later moment – helpend blijken. Een tussenfase die bestaat uit: carnaval vieren, een verslag, een debat over o.a. het verslag en mogelijk een klein beetje voorjaarsvakantie, kan prima zijn. Er komt bijna altijd wel weer ergens een opening.
Onderhandelen heeft tal van functies. Een van deze functies is om zaken geordend te krijgen in de ‘bovenkamer’. En daarbij is één ding zeer helpend: tijd! Het is niet anders.
drs. Servaas M.M. Vrijburg is als zakelijk mediator en partner verbonden aan Fiscount.
Eerdere afleveringen:
Geef een reactie