Ik word gebeld door een aangesloten kantoor. Het gaat om een medische maatschap, waar twee van de vijf maten uittreden en twee nieuwe maten toetreden. Methodiek, prijs en dergelijke zijn al rond. Partijen zijn er feitelijk wel uit en de maatschapsovereenkomst begeeft zich in de conceptfase. Voordat deze later wordt ondertekend, hebben de aanstaande vijf maten afgesproken om ook de zachte kant van de samenwerking met elkaar te willen bespreken. Hun accountant in kwestie vraagt of dat iets voor mij is. Ik geef aan dat ik dat niet een-twee-drie durf te zeggen, maar dat ik natuurlijk wel een belletje kan plegen om de vraag wat verder uit te diepen. Zo gezegd, zo gedaan. Als resultaat daarvan plan ik daarna een gezamenlijke afspraak met de vijf maten in.
De vraag achter de vraag
Tijdens de bijeenkomst vraag ik de maten wat het achterliggende doel is van hun vraag. Het blijkt dat de drie huidige maten in het verleden tijdens hun samenwerking tegen een aantal zaken zijn aangelopen, die ze niet hadden voorzien. Die leverden ook spanningen op binnen de maatschap. Zo heeft een van de uittredende maten in het verleden haar partner verloren. De impact daarvan bleek veel langduriger dan gedacht, met allerlei gevolgen voor de samenwerking. Daarnaast hebben ze te maken gehad met een drugs- c.q. medicijnverslaving van een van de artsen en als derde stond er ooit een (lokale) cameraploeg op de stoep naar aanleiding van een vermeende medische misser. De impact van al deze gebeurtenissen – verspreid over een periode van een slordige 20 jaren – was (en mogelijk is) aanzienlijk. Ze vragen zich af hoe dat ze dat allemaal kunnen voorkomen. ‘Nou ja, dat kan natuurlijk niet, maar toch…’, voegt een van hen nog toe. De vertaling is eigenlijk dat ze vooraf willen weten wat ze aan elkaar hebben als de druk toeneemt. Moet je daarover afspraken maken? Zo ja, welke? En hoe doe je dat? Et cetera.
Patroonherkenning
Ik vraag of ze een patroon zien in de drie genoemde kwesties. Het blijft even stil, maar dan komt een van hen toch zelf met het antwoord. ‘We verliezen de controle door invloeden van buiten.’ En dat is precies wat er gebeurt. Voorkomen is een mooi streven, maar kan bij lange na niet worden gegarandeerd. Tijd stoppen in – en leren – hoe je in teamverband met bijvoorbeeld controleverlies en zaken als druk en stress omgaat, kan wel.
Reageren onder druk
In drie sessies zijn de maten vervolgens aan de hand van deze en andere concrete voorbeelden onder mijn begeleiding met elkaar het gesprek aangegaan. Die sessies gingen onder andere over empathie, dilemma’s, rechte rug, grenzen, verwachtingen, plichtsbesef, discipline, taakgerichtheid, eerlijkheid, enzovoorts. De gesprekken spelen zich voor een groot deel af op overtuigingsniveau. Wat leer je door deze gesprekken over jezelf en de ander? Welk gedrag vertoon je – en wat is het effect daarvan op de ander? Wat is het effect daarvan op jezelf? Terug naar hun kernvraag: wat heb je aan de ander en wat heb je aan jezelf als de druk toeneemt en de controle afneemt? In reactie hierop hebben partijen besloten om een aantal zaken ook op schrift te zetten en om periodiek dit soort sessies – in intervisievorm – te blijven houden ter onderhoud.
Eerder in gesprek gaan
Pre-mediation komt helaas nog vrij weinig voor. In de kern is het een investering in je samenwerking met elkaar. Intervisie is daarvoor een zeer geschikte methode. Helaas komen in de praktijk vele kwesties pas op tafel als de rek er al een tijdje behoorlijk uit is. De conclusie is dan vaak dat partijen in de achterliggende jaren te weinig in elkaar hebben geïnvesteerd. Sommigen hadden – achteraf gezien – al enkele jaren daarvoor andere keuzes willen maken, maar durfden dat toen (om welke reden dan ook) niet. Dat is jammer en veelal behoorlijk kostbaar. Door eerder met elkaar het gesprek aan te gaan, ontstaat er in veel gevallen ook eerder duidelijkheid. Immers, de meeste conflicten en ‘gedoetjes’ krijgen de kans om te groeien door de vragen die niet zijn gesteld en de gesprekken die nooit zijn gevoerd.
drs. Servaas M.M. Vrijburg is algemeen directeur Fiscount | zakelijk mediator | behulpzaam bij leiderschapsontwikkeling
Meer voorbeelden lezen uit de zakelijke mediationpraktijk?
Uit de zakelijke mediationpraktijk (5): De vaststellingsovereenkomst …
Uit de zakelijke mediationpraktijk (4): Een eerste doorbraak …
Uit de zakelijke mediationpraktijk (3): De kwestie…
Uit de zakelijke mediationpraktijk (2) | De eerste bijeenkomst…
Uit de zakelijke mediationpraktijk (1) | Telefoontje…
Geef een antwoord