Volgens scheidend directeur John Verhagen van ABAB Accountants en Adviseurs wordt er in de sector teveel nadruk gelegd op declarabele uren. Onverstandig vindt hij, want je kunt niet groeien als je scherp stuurt op een maximaal declarabele personeelsbezetting. Verhagen blikt terug op twaalf jaar als voorzitter van de raad van bestuur. Een afscheidsinterview.
John Verhagen, voorzitter van de raad van bestuur van ABAB Accountants en Adviseurs, vertrekt na twaalf jaar. De directie van het accountants- en advieskantoor wordt vanaf 1 februari voorgezeten door Ronald Meijers. Verhagen trad in 2009 aan. Twaalf jaar later is het groeiende ABAB een brede dienstverlener, met een uitgebreide adviespraktijk en een juridisch dochterlabel ABAB Legal. Accountancy Vanmorgen sprak Verhagen voor een afscheidsinterview.
De omzetcijfers van 2020 staan in het teken van de corona-uitbraak. Hoe heeft ABAB daarop gereageerd?
‘Door gewoon door te gaan. Ik hoorde dat accountantskantoren stopten met werving van nieuw personeel en tijdelijke contracten niet verlengden. Wij hebben andersom gedacht: we richtten ons op de klanten, de kansen en de omzet. We keken vooruit en zijn daarom gewoon doorgegaan alsof er geen pandemie was. Dat bleek succesvol. Ik zie onze prestatie van 4,5 procent omzetgroei in 2020 als een bewijs van het succes van onze strategie.’
U was een bankier zonder ervaring in het aansturen van een accountantskantoor, toen u in 2009 als directievoorzitter bij ABAB aantrad. Wat viel u op?
‘Toen ik aantrad, keek ik met de ogen van een bankier naar de accountancysector. Ik moest denken aan een accountant die ik had ontmoet bij een klant van de bank. We bespraken het feit dat die ondernemer zijn jaarrekening laat had gedeponeerd. De ondernemer klaagde erover dat zijn accountant niet proactief had opgetreden. Zijn accountant reageerde koeltjes en bood ter plekke aan om de processen nog eens uit te leggen. Dat laatste viel me op als een misser: klanten zijn namelijk helemaal niet in processen geïnteresseerd. Klanten willen een actief optredende deskundige dienstverlener, die hun jaarrekening opmaakt binnen de afgesproken termijn. Mij viel op dat accountants veel terugkijken. En dat ze sturen op maximale declarabiliteit – dat hoor ik geregeld van nieuwe medewerkers. Dat is een prikkel om te focussen op repeterende omzet en om met die kennis je bezetting niet al te ruim in te richten. Met een krappe bezetting kun je je begroting realiseren, en tegelijk hoog declarabel presteren, maar laat je groeikansen in advies juist liggen. Als voorzitter van de raad van bestuur draaide ik het om: ik wilde juist mensen vrij maken. Immers, je kunt alleen maar groeien in advies als je meer capaciteit hebt.’
U koos ervoor te investeren in communicatieve vaardigheden?
‘We hebben geïnvesteerd in de persoonlijke vaardigheden van onze mensen. We trainen onze mensen in het luisteren tussen de regels, in het stellen van de juiste vragen, in het signaleren van kansen. Kortom, in klantgericht handelen. De belangrijkste vraag van onze mensen is geworden: hoe kan ik, proactief advies in de breedte leveren en continue de verwachtingen van de klant overtreffen?’
Tegelijk heeft ABAB veel specialisten in dienst – van HRM- en pensioenadviseurs tot estate planners, juristen, fiscalisten en subsidiedeskundigen. In hoeverre is het mogelijk van die specialisten een generalist te maken?
‘We geloven wel degelijk in specialisatie. Maar in het contact met de klant kozen we ervoor om relatiemanagers aan te stellen. Die relatiemanagers zijn meer generalisten, die bekend zijn met onze diensten, die tot taak hebben om met de klant te sparren, als trusted advisor. Ze zoeken actief het contact met klanten op. Die relatiemanagers sturen we niet primair op declarabiliteit – de uren waarin ze sparren met klanten, brengen we niet in rekening – maar op activiteit. Elke klant binnen het bedieningsconcept Relatiemanagement, die we dus kwalificeren als adviesbehoeftig, wordt meerdere keren per jaar bezocht, ongeacht of we daar concrete omzetkansen zien. Hij krijgt bezoek, gewoon omdat hij klant van ABAB is. Onze specialisten, zoals consultants, juristen en fiscalisten, voeden de relatiemanagers met mogelijk interessante onderwerpen zoals gewijzigde wetgeving. Zodoende hebben onze specialisten met de relatiemanager een interne klant die ze in eigen taal kunnen uitleggen waar kansen liggen voor klanten. Het probleem van de drempelvrees om nieuwe klanten te benaderen, die vakspecialisten kunnen ervaren, los je hiermee op. Zet iedere medewerker in zijn kracht, laat hem of haar doen waar hij goed in is en waar hij energie van krijgt.’
Welke impact heeft dat gehad op de organisatie?
‘Een jaar nadat we onze organisatie in 2010 op deze manier hadden ingericht, werden we de winnaar in de categorie accountancy en belastingadvies van Incompany100. Totdat het blad op hield te bestaan in 2015 zijn we vier keer als beste beoordeeld in het Incompany100-onderzoek naar klanttevredenheid en reputatie onder dienstverlenende bedrijven. In de meest recente MT1000 zijn we opnieuw nummer 1 in fiscaal advies geworden. Klanten waarderen ons vanwege ons proactief advies in de breedte, de creativiteit en het nakomen van afspraken. Om ons gedrag, kortom.’
In onze jaarlijkse Top-30 meten we de gemiddelde omzet per werknemer van alle kantoren. ABAB scoort daarop de laatste jaren laag. Gaat de klantvriendelijkheid ten koste van de declarabiliteit?
‘Omzet per medewerker zegt mij niet zoveel. Zo hebben wij een grote ICT-afdeling waarbij andere kantoren ICT-specialisten inhuren. Het feit dat we met relatiemanagers werken, drukt de omzet per medewerker, maar dit leidt tegelijk tot meer nieuwe klanten, een hogere omzet in met name advies en een stijging van ons rendement. Bovendien, de declarabiliteit bij repeterende omzet is nu eenmaal hoger dan bij advies. Dat hoort nu eenmaal bij die keuze. Investeren in een uitbreiding van de specialismen die je biedt, is onzeker omdat de omzet moeilijk te voorspellen is. Een voorbeeld: toen ik bij ABAB kwam, werkten we met zestien juristen. Onze afdeling ABAB Legal telt inmiddels meer dan veertig medewerkers. Die hebben een werkvoorraad van zo’n zes weken. Ik denk dat veel accountantskantoren het gewaagd vinden om veertig mensen in dienst te hebben van wie je niet weet wat ze over zes weken doen. Ik draai het om: als ik kansen zie in de markt, dan ga ik investeren, want het is de kunst die kansen te verzilveren. In dat laatste moet je dan wel vertrouwen hebben en juiste mensen inzetten die dit ook kunnen. Overigens zal onze omzetgroei in 2020 in combinatie met minder fte’s de omzet per medewerker behoorlijk doen toenemen. Dat zul je ongetwijfeld terugzien in de top-30 van dit jaar.’
ABAB is onder uw aansturing actief geworden in juridische dienstverlening. Hoe kijkt u als lokale fullservicedienstverlener aan tegen de wens van grote accountantskantoren om meer juridische diensten te verlenen?
‘Voor ons was het een strategische keuze om onszelf om te vormen tot een brede adviesdienstverlener. We hebben inmiddels een juridische praktijk van meer dan veertig personen. De expertises van onze juristen variëren van arbeidsrecht, vastgoed- en omgevingsrecht, personen- en familierecht, ondernemingsrecht, waaronder ook insolventie- en ict-recht. We gaan als zelfstandig juridisch label ABAB Legal de markt op. We denken dat we onderscheidend zijn ten opzichte van advocatenkantoren. Grote kantoren willen zich juist richten op de procespraktijk. Daar ligt niet onze ambitie. Wij kiezen voor proactief juridisch advies. Dat we ook andere specialismen in huis hebben, kan bijdragen aan het beste advies. Wij focussen op het voorkomen van procedures en conflicten bij klanten.’
ABAB maakte een omzet van 62,8 miljoen euro in 2020. Hoeveel van die omzet komt uit advisering?
‘Advies is goed voor 45 procent van onze omzet. In 2010 ging het om 30 procent. Wij zien advies als nationaal en internationaal belastingadvies, juridisch advies, corporate finance, personeelsadvies, subsidieadvies en consultancy. Het advies dat we in onze accountancypraktijk verrichten, is niet meegenomen. Ook de winstgevendheid in advies is fors toegenomen.’
Wat is uw verklaring voor de omzetgroei van 4,5 procent in 2020?
‘We hebben er grote nieuwe klanten bij gekregen. We leveren meer fiscaal en juridisch advies als gevolg van de coronacrisis, maar het effect van de NOW-controles is nog nauwelijks in de omzet verwerkt. Ook werken we efficiënter. We zijn bijvoorbeeld goed ingericht op het thuiswerken.’
Wat gaat u nu doen?
‘Ik ben met pensioen. Sinds vorige maand ben ik AOW-gerechtigd. Ik stop dus op een natuurlijk moment. Ik krijg meer tijd voor dingen waar ik in mijn werkzaam leven minder of niet aan toe kwam. Zakelijk zal ik actief blijven – ik wil graag mijn kennis en ervaring in de accountancy en bancaire sector benutten om ondernemers en organisaties te ondersteunen.’
Overtuigend en doordacht 12 jaar aan het roer als leider daarbij open voor de input van medewerkers en klanten! Klasse!
Ik ken de heer Verhagen niet, noch zijn werk. Maar toen ik bij ABAB kwam werken in 1987 waren er al relatiemanagers, alleen werden ze toen relatiebeheerders genoemd. In het artikel wordt gesuggereerd dat de heer Verhagen met de directie dit heeft neergezet; onterecht m.i.