En juist op dít moment laten de meeste partnerteams een belangrijke strategische vraag liggen: hoe is onze rolverdeling eigenlijk ontstaan, en is die nog wel de beste voor waar we als kantoor naartoe gaan?
Wat hierna volgt is waarschijnlijk herkenbaar voor:
- Zittende partners die een nieuwe partner erbij krijgen: door fusie, overname, interne doorgroei of laterale instap en merken dat de integratie stroever verloopt dan gedacht, zonder dat iemand precies kan aanwijzen waarom.
- Partners die zelf net zijn toegetreden en voelen dat iets wringt. Je kunt de bal niet benoemen, maar je merkt dat je óf inschikt óf te hard moet duwen om je plek te pakken.
- Senior managers die kort voor hun partnerschap staan. Voor jou is de belangrijkste vraag niet of je partner wordt, maar in welke rol je toetreedt en of die rol daadwerkelijk bij jou past. Of vooral bij het gat dat de anderen willen vullen.
Wat wij vaak zien gebeuren in de eerste maanden
In de eerste maanden na toetreding zien wij vrijwel altijd dezelfde dynamiek. De nieuwe partner neemt automatisch het stuk op zich waar het team ‘iemand voor zocht’, zonder dat iemand zich echt afvraagt of dat het beste bij die persoon past. De zittende partners schuiven op, maar behouden stilzwijgend hun huidige rollen, ook als die niet meer het beste bij hén passen. Niemand stelt de vraag: klopt dit nog, voor deze samenstelling, voor deze fase van het kantoor?
Wie heeft eigenlijk op basis waarvan die rol gekregen?
Deze vraag moet je niet stellen om iemand af te vallen, maar om eerlijk te checken: doen we dit op onderbuikgevoel en historie, of hebben we het bewust gekozen? Is onze rolverdeling in het belang van het kantoor, of vooral in het belang van ieders comfort?
“Partners in de accountancy zijn gewend om besluiten te nemen op basis van wat werkt. Als de cijfers ruimschoots behaald worden, de klanten blijven en niemand klaagt, is ‘zoals het was’ een veilige default. Maar dat is precies waar je kansen laat liggen bij elke wijziging in de samenstelling van het partnerteam.” Tanja Schreurs, strategisch adviseur
Het is alleen een vraag die bijna nooit hardop wordt gesteld. Want elke eerlijke herijking raakt onmiddellijk ieders eigen rol.
Wat werkt wel?
1. Herijk rollen bij elke toetreding op basis van stijlprofielen
Zie de komst van een nieuwe partner niet als een ‘plus één’, maar als een natuurlijk moment om de rolverdeling voor het hele team opnieuw open te leggen. Wie doet wat, wie beslist waarover, waar zitten overlappen en waar kunnen we elkaar aanvullen? Het gaat niet alleen om wat de nieuweling gaat doen. Het gaat om wat iedereen aan deze tafel, in deze fase, het beste kan bijdragen.
Een waardevol hulpmiddel daarbij: breng voor alle partners (niet alleen de nieuwe) het stijlprofiel in kaart. Hoe gaat iemand om met druk, met feedback, met conflict? Dat geeft onderbouwing om met elkaar te praten over wat past en wat lastig is, in plaats van zes maanden lang te moeten raden hoe iemand in elkaar zit.
“Een eerlijke herijking van de rolverdeling is de meest gemiste kans bij het toetreden van een partner. Het is ook het meest waardevolle gesprek dat een partnerteam met elkaar kan voeren. Het gaat namelijk niet over strategie op papier, het gaat over wie je in dit team wilt zijn en wie je vanuit jouw kracht bent voor het kantoor.” Kirsten de Roo, leiderschapsexpert
2. Maak de ongeschreven regels expliciet
Elk partnerteam heeft ze. Hoe we hier beslissen, hoe we lastige zaken bespreken of juist vermijden, hoe we reageren op fouten, wat we ongevraagd wel en niet toezeggen. Probeer dit met elkaar bespreekbaar te maken. Een nieuwe partner geeft je een legitiem moment om dat te doen zonder dat het onnatuurlijk voelt.
3. Maak bij uitbreiding van het partnerteam een expliciete eerste honderd dagen
Wat willen we samen weten aan het eind van die honderd dagen? Welke gesprekken hebben we gevoerd? Welke afspraken evalueren we? Wat durven we bij te sturen?
“Een nieuwe partner landt niet alleen door tijd. Hij of zij landt vooral door aandacht.” Kirsten de Roo, leiderschapsexpert
Tot slot
Een nieuwe partner is niet een uitbreiding van je bestaande team. Het is de aangelegenheid om bewust te kiezen welk team je wilt zijn. Op dat moment is er ruimte om eerlijk naar ieders rol te kijken, zonder dat het persoonlijk wordt. Laat je die ruimte liggen, dan komt de vraag later alsnog. Vaak onder minder prettige omstandigheden en in de praktijk zo’n zes tot twaalf maanden later dan nodig was. Met als bijkomend risico dat een getalenteerde nieuwe partner vroegtijdig weer vertrekt, voordat het kantoor er werkelijk profijt van heeft gehad.
“Vergeet niet: het kantoor onder jullie kijkt mee. Hoe jullie de rolverdeling herijken, geeft de cultuur die jullie de komende jaren wíllen óf juist de cultuur die er ondanks alles blijft hangen.” Tanja Schreurs, strategisch adviseur
Juist rond de komst van een nieuwe partner is het lastig om zowel partij als begeleider te zijn. Iedereen heeft een eigen belang, een eigen verwachting, een eigen historie. Wij begeleiden partnerteams in de accountancy op precies dit moment. Onze rol is die van objectieve derde: we doen niet mee aan de dynamiek, we maken haar zichtbaar.
Hoe is bij jullie de rolverdeling ontstaan? Door bewuste keuze of door gewoonte? En welke vraag durven jullie te stellen vóórdat de volgende partner aanschuift, in plaats van erna?
Tanja Schreurs is strategisch adviseur en eigenaar van Finch Online, het cultuurplatform voor de accountancy. Kirsten de Roo is leiderschapsexpert, auteur van ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven’ en heeft publicaties in onder meer MT/Sprout, FD en BNR. Zij werken samen aan leiderschapstrajecten voor accountantskantoren. Meer informatie via finchonline.nl/leiderschap
Dit artikel is deel 6 in een reeks over leiderschap binnen accountantskantoren. Eerder verschenen:
Geef een reactie