Tegelijkertijd: echt niemand wordt er beter van als je het vermijdt. Zeker niet als het gaat om de toekomst van een kantoor.
“Als je dit onderwerp als partnerteam niet met elkaar kunt bespreken, is de vraag of je je plek aan de directietafel eigenlijk wel verdient. Want précies hier zit leiderschap: durven uitspreken wat er speelt en wat al bij iedereen voelbaar is.” Kirsten de Roo, leiderschapsexpert
Hoe ziet het eruit als een partner niet (meer) past?
Het is vaak niet één ding. Het is bijna altijd een optelsom:
- Het partnerteam verliest zichtbaar energie zodra hij of zij aanschuift.
- Besluiten blijven vaag of worden buiten de vergadering stil ondermijnd.
- Het team onder deze partner functioneert wisselend of de beste mensen vertrekken onverwachts.
- Andere partners nemen stilletjes taken over en dragen daarmee iets wat eigenlijk niet van hen is. De verantwoordelijkheid wordt zo overgenomen, zonder dat dit ergens is afgesproken.
- In de wandelgangen wordt het onderling besproken. In de partnervergaderingen zelf niet.
Waarom dit gesprek bijna nooit gevoerd wordt
Status, aanzien, eigen verwachtingen en geld zijn niet de hoofdredenen waarom een partnerteam iets níet bespreekt. Maar ze zitten er altijd onderhuids. Als partner heb je meestal een positie waar anderen tegen opkijken, intern en naar buiten. Er hangt goodwill aan je naam, een portefeuille aan je persoon, een stem aan je aandeel. Die dingen zijn er voor jou, voor je mede-partners, voor het kantoor. En dat betekent: elk gesprek over een partner die niet past, raakt aan al die lagen tegelijk.
Daarmee wordt een professionele vraag plotseling een persoonlijke. En hoewel niemand het zo uitspreekt, voelt iedereen aan tafel: ‘Wat zou dit gesprek voor míj kunnen betekenen?’
“Ik hoor partners vaak zeggen: we moeten er zorgvuldig mee omgaan. Op zich klopt dat ook. Maar ‘zorgvuldig’ is in de praktijk te vaak een ander woord geworden voor ‘vermijden’. Zorgvuldig is niet hetzelfde als wachten tot het vanzelf overgaat.” Tanja Schreurs, strategisch adviseur
Drie patronen die we in onze partnerteamtrajecten regelmatig tegenkomen
1. Loyaliteit, gezamenlijke historie én financiële verwevenheid houden partners stil
De partner is er vaak al lang. Samen zijn jullie door lastige jaren heen gegaan. Jullie hebben overnames gedaan, klanten opgebouwd. Loyaliteit is een mooie eigenschap van accountants, maar in deze context werkt zij vertragend: iemand aanspreken op zijn of haar rol voelt als een aanval op die gezamenlijke geschiedenis, ook als het dat helemaal niet zo is.
Daar bovenop komt dat partnerschap juridisch en financieel diep verweven is. Aandelen, goodwill, afspraken over uittreden, onderlinge leningen. Elk gesprek raakt meteen aan contracten en rekensommen. En dus wordt het uitgesteld ‘tot het echt nodig is’. Maar wanneer is dat dan?
2. Dan moeten we ook naar onszelf kijken
Als je stelt dat deze partner al een tijd niet meer past, zeg je impliciet dat je als partnerteam iets onvoldoende hebt aangepakt: de benoeming, de begeleiding, de feedback, de herijking die nooit plaatsvond. Dat zegt dan niet alleen iets over deze persoon, maar ook over hoe jullie samenwerking met elkaar is.
3. Liever dit dan onzeker wat er komt
Zelfs een partner die niet (meer) past biedt een zekere stabiliteit. Angst voor wat er komt als hij of zij er niet meer zou zijn, voor klanten, voor het team, voor het partnerteam zelf, maakt dat veel kantoren de pijn ‘even’ voor lief nemen.
Persoonlijk belang of kantoorbelang?
Dit is uiteindelijk de kernvraag die onder alles ligt. Sta je als partner in dit gesprek op basis van wat het kantoor nodig heeft? Of (deels) op basis van wat jij persoonlijk liever niet wilt verliezen?
Die twee belangen liggen dichter op elkaar dan je zou denken. Iemand beschermen omdat je samen een geschiedenis hebt, is menselijk. Maar als die bescherming ten koste gaat van het team of van de koers van het kantoor, moet je het je echt wel gaan afvragen. In ieders belang, ook in dat van de betreffende partner zelf.
De valkuil: pleisters plakken zonder het gesprek te voeren
Veel kantoren proberen het gat te dichten zonder het echt te repareren. Een extra training. Een externe coach voor de betreffende partner. Een stille herverdeling van portefeuilles. Een aangepaste rol die vooral bedoeld is om gezichtsverlies te voorkomen. Op zichzelf zijn dat goede instrumenten. Maar als ze worden ingezet om het echte gesprek te vermijden, blijft de kern van het probleem liggen. En dat zie je vaak terug: stagnerende cijfers, een onrustig team met veel uitval of goede collega’s die weglopen.
Wat kun je wel doen?
1. Begin niet bij de persoon, begin bij wat je ziet
Breng zo feitelijk mogelijk in kaart wat er gebeurt. Hoe loopt het team, wat zeggen klanten, wat gebeurt er in het partnerteam, waar zitten de patronen? Maak het concreet en specifiek.
2. Voer het partnergesprek eerst onder elkaar, daarna samen
Voordat je een gesprek voert met de betreffende partner, moet het partnerteam onder elkaar op één lijn zitten: zien we hetzelfde, willen we dit bespreekbaar maken, en op welke manier? Zonder die afstemming wordt het gesprek óf ontkracht, óf voelt het voor de betrokkene als een hinderlaag.
En onderschat niet wat de betreffende partner zelf al weet. In onze trajecten komt bijna altijd hetzelfde naar boven zodra hij of zij zich vrij voelt om te praten: ‘ik voel zelf ook al een tijdje dat het niet meer klopt.’ Vaak is er alleen geen ruimte geweest om het te zeggen, of staat het haaks op de verwachtingen die iemand van zichzelf heeft. De opluchting die loskomt als dit eindelijk op tafel ligt, is meestal groter dan de spanning ervoor.
3. Kies bewust: ontwikkelen, een andere plek, of afscheid nemen
Niet elk probleem is een rolprobleem. Soms kan gerichte begeleiding de oplossing zijn. Soms past een andere rol beter. Bijvoorbeeld als vaktechnisch eindverantwoordelijke, portefeuille-eigenaar zonder leidinggevende taken, of in een specifieke klant- of ontwikkelrol. En soms is afscheid nemen, vanuit respect en zorgvuldigheid, de meest eerlijke uitkomst voor alle betrokkenen. Ook voor het werkplezier van de partner zelf.
Tot slot
Een partner die niet meer past, is niet iemand die faalt. Het is veel vaker iemand die ooit op een plek terechtkwam in een andere tijd, onder andere omstandigheden, en die niet meer meebeweegt met waar het kantoor naartoe gaat. Ingrijpen is dan geen daad tegen die persoon. Het is een daad vóór het kantoor, voor het team en uiteindelijk ook voor de partner zelf.
Als partnerteam zit je vaak te dicht op de situatie om zelf te kunnen zien wat er echt speelt. Eigen en zakelijke belangen lopen door elkaar heen. Wij begeleiden partnerteams in de accountancy bij precies dit type gesprekken. Door zichtbaar te maken wat er feitelijk in het team en bij personen afzonderlijk speelt.
Hoe zit dit bij jullie? Heb je de juiste mensen aan tafel voor waar jullie als kantoor naartoe willen én hebben jullie de moed om dat gesprek samen te voeren?
Tanja Schreurs is strategisch adviseur en eigenaar van Finch Online, het cultuurplatform voor de accountancy. Kirsten de Roo is leiderschapsexpert, auteur van ‘Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven’ en heeft publicaties in onder meer MT/Sprout, FD en BNR. Zij werken samen aan leiderschapstrajecten voor accountantskantoren. Meer informatie via finchonline.nl/leiderschap
Dit artikel is deel 5 in een reeks over leiderschap binnen accountantskantoren. Eerder verschenen:
Geef een reactie