‘ROI’ in ROI Financials staat niet voor ‘return on investment’. Waar staat dit wel voor?
‘Dat klopt, dit staat voor rendement, ondersteuning en innovatie. Dit komt voor uit onze filosofie: we ondersteunen klanten om meer rendement te behalen én we vinden het als kantoor belangrijk om te blijven innoveren.’
Jullie richten je specifiek op 1 branche: horeca en hospitality. Dat is vrij uniek binnen de accountancysector. Waarom hebben jullie die keuze gemaakt?
‘Dat is ontstaan doordat onze oprichter zelf een restaurant had. Hiervoor deed hij zelf de administratie en daarbij merkte hij dat er een gat zat tussen wat de boekhouder toentertijd aanleverde en wat een horecaondernemer nodig heeft. Denk aan tijdige informatie over omzetcijfers, de salesmix, inkooppercentages en de gewerkte uren. Om zich heen hoorde hij dat meer horecaondernemers hier last van hadden. Uit deze vraag is vervolgens ROI Financials ontstaan.’
De horeca- en hospitalitybranche heeft het momenteel erg zwaar. Welke invloed heeft dat op jullie kantoor?
‘Ons takenpakket is volledig verschoven van inzicht bieden in inkoop- en omzetcijfers, naar het ondersteunen van klanten bij het aanvragen van steunmaatregelen en inzicht geven in belastingschulden. Waar we ons voorheen vooral richtten op operationele cijfers, zijn we nu vooral samen met de klant bezig om het einde van deze crisis te halen. Dat was een enorme omslag in mindset en manier van werken.’
Jullie zijn ver op het gebied van digitalisering. Konden jullie je klanten daardoor ook beter adviseren in deze crisistijd?
‘Ja, want doordat onze klanten hun administratie digitaal aanleveren, hebben we de benodigde informatie snel voorhanden. Als een klant ons belt, hoeven we niet eerst te vragen of hij bepaalde stukken op de post kan doen; alle benodigde informatie kunnen we direct uit het digitale dossier halen. Hierdoor kunnen we realtime advies geven.’
Waarom is zo’n digitaliseringsslag volgens jou nodig?
‘Om relevant te blijven voor je doelgroep. Vroeger had je in een dorp één boekhouder waarbij je terecht kon, maar nu kun je met behulp van het internet letterlijk overal ter wereld terecht met je administratie. Dit zet tarieven onder druk. Om relevant te blijven voor je doelgroep, zul je dus sneller en slimmer moeten werken zodat je betaalbaar blijft. Dat kun je alleen doen door te digitaliseren. Wat mij betreft is digitaliseren ook geen doel op zich, maar een middel om je werkzaamheden voor een goede vergoeding te kunnen doen, zodat je toekomstbestendig wordt en blijft. Daarmee ben je nooit klaar – digitaliseren is een doorlopend proces.’
Digitalisering is geen nieuwe trend binnen accountancy; er wordt al jaren over gesproken en geschreven. Toch zijn er nog flink wat kantoren die dit links laten liggen. Hoe denk jij dat dit komt?
‘Ik denk dat er bij sommige kantoren minder noodzaak is. Als de resultaten goed zijn, je klanten tevreden zijn en je niet de ambitie hebt om te groeien, dan voel je misschien minder de noodzaak om te veranderen. Wij hadden die drive zelf wel. We bestaan nu 29 jaar en daar willen we nog eens 29 jaar aan vastplakken, maar dat gaat ons niet lukken door te blijven doen wat we doen.’
Wat denk je dat er gebeurd zou zijn als jullie toen niet hadden ingezet op digitalisering?
‘Dan waren we te duur geworden, omdat we heel veel manuren nodig hadden. Dat is in de praktijk ook gebeurd. We werkten met bedrijfscateraars die op een gegeven moment zo groot werden, dat wij het procesmatig verwerken van hun administraties niet aan konden als kantoor en daardoor te duur werden. Dat was voor ons een duidelijk signaal dat we moesten schakelen.’
Jullie wapen was om te starten met standaardiseren. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
‘We zijn helemaal terug gegaan naar de basis: hoe verwerk je een administratie, wat is wettelijk vereist, wat voegt waarde toe voor de klant en welke handelingen verrichten we die eigenlijk ‘nergens op slaan’? Want stiekem sluipen zulke werkzaamheden erin. Een voorbeeld: om het jaardossier compleet te maken, moet je een afschrift van de bank downloaden. Wij hadden binnen ons kantoor de afspraak dat je dat 1 keer per jaar voor het hele jaar doet. Toch zagen we dat sommige medewerkers dit elke maand deden. Dat is natuurlijk een klein voorbeeld, maar het kost elke maand wel 5 minuten tijd. Als je dat doorrekent over 180 klanten, dan loopt het aantal uren flink op. Daarom zijn we dus helemaal terug gegaan naar de basis: hoe willen we werken als bedrijf en hoe kunnen we dat het beste invullen? Vervolgens hebben we elk proces binnen het bedrijf uitgeschreven en nagedacht over hoe we dat beter konden doen. Dat was een heel leerzame periode.’
‘Ook hebben we de behoefte van de klant in kaart gebracht. De valkuil bij het werken aan een administratie is vaak dat je als kantoor te veel doet. Wij maakten bijvoorbeeld heel uitgebreide rapportages op ontzettend veel rekeningschema’s, maar uiteindelijk bleek dat veel klanten hier niets mee deden. We hebben dus geïnventariseerd wat de informatiebehoefte van onze klanten is. Van daaruit hebben we gekeken hoe we de werkzaamheden zo konden inrichten, dat de output hierop aansloot.’
‘Op deze manier hebben we ook zogenaamde ‘bleeders’ in kaart gebracht. Binnen een klantenportefeuille heb je altijd klanten waarop je niet het rendement behaalt wat je nodig hebt om een gezonde bedrijfsvoering te kunnen voeren. Met hen zijn we het gesprek aan gegaan: ‘Je betaalt nu bedrag X, daarvoor doen wij Y werkzaamheden voor jou. Ben je daar blij mee, of kunnen we dit anders inrichten?’. Door bepaalde werkzaamheden te schrappen die niet wettelijk vereist zijn én waar geen behoefte aan is, kun je de ureninzet verlagen en de samenwerking weer rendabel maken.’
Dat vraagt dus om een nieuwe manier van werken. Hoe krijg je medewerkers hierin mee?
‘Dat verschilt per persoon. Je hebt mensen die van nature houden van verandering, maar er zijn ook mensen die liever vasthouden aan de situatie zoals die is. Die laatste groep is natuurlijk lastiger mee te krijgen. De eerste stap is om in gesprek te gaan met hen: ‘Vind je zelf dat de werkzaamheden die je doet wettelijk vereist zijn of waarde toevoegen? Of doe je ze omdat je het al 10 jaar zo doet?’. Ook hebben we aan de hand van cijfers laten zien dat de werkwijze niet rendabel was. De boodschap ‘als we zo doorgaan, bestaan we over 5 jaar niet meer’. En het is natuurlijk belangrijk om te laten zien dat de nieuwe werkwijze daadwerkelijk beter is om zo draagvlak te creëren. Het draait uiteindelijk allemaal om investeren in je mensen. Dat kost tijd, maar het is een heel leuk proces.’
Hoe houd je die mensen gemotiveerd?
‘Door aan te tonen dat je dezelfde werkzaamheden in minder tijd kunt doen. Zo blijft er meer tijd over om de diepte in te gaan. Het is niet alsof we de werktijd willen halveren; we vullen de tijd die overblijft in met andere zinvolle werkzaamheden. Zo houd je bijvoorbeeld meer tijd over om een klant eens te bellen en meer service te bieden. We laten duidelijk merken dat het niet de bedoeling is om banen weg te automatiseren, maar om met dezelfde mensen meer en beter werk te kunnen leveren.’
Vraagt dat bij medewerkers om andere skills?
‘Het wordt meer een controlerende functie dan een uitvoerende functie. Je moet daarom het totale proces goed kunnen overzien. Dat vraagt om meer analytische skills en een kritische blik.’
Het is natuurlijk niet alleen belangrijk om medewerkers mee te krijgen; ook klanten moeten meegaan in de nieuwe werkwijze. Hoe pak je dat aan?
‘Heel plat gezegd, hangt daar een financiële compensatie aan: wij kunnen ons werk doen voor een bepaald tarief, omdat we op deze manier werken. Doen we dat niet, dan moet een klant twee keer zo veel betalen. Maar anderzijds levert het ook heel veel tijdwinst op voor een klant. Ik zeg altijd: als je met een partij als ROI Financials werkt, ben je maximaal een half uur per week kwijt aan je administratie en houd je tijd over voor je bedrijf. We laten onze klanten dus heel duidelijk zien wat het hen oplevert.’
Bij welke klant begin je?
‘Een klant waarmee je een goede relatie hebt. Leg ook uit: ‘We willen dit gaan proberen. We blijven de kwaliteit van ons werk garanderen, maar er zal af en toe weleens iets anders gaan dan voorheen’. Zo creëer je begrip – zeker als het de klant onderaan de streep €100 per maand scheelt.’
Zijn er ook klanten die niet mee willen in zo’n verandering?
‘Ja, die zijn er ook. En dat is prima, want uiteindelijk gaat het om de klanttevredenheid. Als 90% van onze klanten digitaal werkt en 10% niet, dan zijn wij hartstikke tevreden.’
Jullie hebben een afdeling Business Development. Dat is geen afdeling die je standaard tegenkomt binnen administratiekantoren, volgens mij. Waar houdt deze afdeling zich mee bezig?
‘Wij houden ons bezig met het verbeteren van onze werkwijze, zowel intern als extern. Dus hoe komen administratieve gegevens bij de klant tot stand, hoe kunnen we deze op een slimme manier aangeleverd krijgen en hoe kunnen we die zo efficiënt mogelijk verwerken. Dit vinden wij zo belangrijk, dat twee mensen hier fulltime mee bezig zijn. Dat is een flinke investering, maar het betaalt zich terug in het feit dat we nog steeds bestaan.’
Welke tips heb jij voor accountantskantoren die ook willen starten met digitaliseren?
‘Begin klein. Door steeds kleine stapjes te maken, kom je uiteindelijk ook op de top van die berg. En een andere tip: ga op zoek naar iemand die affiniteit heeft met IT. Mijn collega Jerry van de afdeling Business Development heeft bijvoorbeeld weinig administratieve kennis, maar wel veel affiniteit met IT, waardoor hij processen met een frisse blik bekijkt. Dat botst weleens met de administratieve gedachtegang, maar het levert interessante ideeën op en werkt heel verhelderend.’
Wat heeft die digitaliseringsslag jullie opgeleverd?
‘We bedienen nu meer klanten met minder mensen. We hebben geen mensen weggestuurd, maar als er mensen weggaan, dan hoeven die niet meer vervangen te worden. In de afgelopen jaren zijn we van 20 naar 15 medewerkers gegaan, maar de omzet is daarbij gelijk gebleven. Dat komt puur omdat we veel processen hebben gestandaardiseerd en geautomatiseerd.’
En wat is jullie toekomstvisie? Waar willen jullie over vijf jaar staan?
‘We hopen dat we er over vijf jaar überhaupt nog zijn. We bestaan nu 29 jaar, maar de spannendste jaren moeten nog komen. Ik verwacht dat elk kantoor over vijf jaar gedigitaliseerd is, dus het wordt een spannende wedstrijd om dan relevant te blijven. Daar werken we keihard aan. Ik hoop bijvoorbeeld dat er tegen die tijd geen twee, maar vijf mensen op de afdeling Business Development zitten en dat onze tien administrateurs dan tien adviseurs zijn. In die mens-tot-mens relatie zit wat mij betreft ook de toegevoegde waarde van ROI Financials.’
Hoe zorg je dat je bij blijft?
‘Door hier tijd in te steken: onderzoek doen, naar vakbeurzen gaan, vakliteratuur lezen. Ook maken we deel uit van het Innovation Lab van Exact en zijn we betrokken bij de NOAB. Zo zaten we bijvoorbeeld in de pilot groep van het programma NOAB Next. Dat kost tijd, maar het is heel belangrijk om te weten wat er speelt.’
Durf je te zeggen dat jullie op dit moment 100% klaar zijn voor de toekomst?
‘Nee, dat ben je nooit. Op het moment dat je op 100% bent, dan kun je weer opnieuw beginnen!’
Beluister ook de andere afleveringen
Wil je ook de andere afleveringen van de Exact Spod On accountancy podcast besluiteren? Abonneer je dan op de podcast via jouw favoriete podcastkanaal, of klik op onderstaande button.
Geef een antwoord