Elk uur dat jouw medewerkers besteden aan ontwikkeling, kost je geld. Letterlijk. En zolang dat zo is, gaat ontwikkeling altijd verliezen van het werk dat wél factureerbaar is.
Dat is de pijnlijke kern onder een gesprek dat ik de afgelopen weken meerdere keren heb gevoerd. Met vennoten, managing partners, kantooreigenaren die allemaal hetzelfde zeggen: ik weet dat we moeten ontwikkelen. AI komt eraan. Mijn personeel verwacht dat we vooruitkijken. En toch komt het er niet van.
Dat is geen motivatieprobleem. Het is een rekenkundig probleem.
De wiskunde van een ontwikkelingsuur
Neem een kantoor van 30 fte. Gemiddelde declarabiliteit van 65 procent, gemiddeld uurtarief van 110 euro. Stel dat dit kantoor besluit dat elke medewerker structureel vijf procent van zijn tijd aan ontwikkeling besteedt… En dan bedoel ik geen losse cursussen, maar aan het toepassen van nieuwe kennis in de eigen werkwijze. Het integreren van AI. Het herinrichten van een proces. Sparren met collega’s over wat anders moet.
Vijf procent klinkt bescheiden. Op een werkweek is dat twee uur. Voor het kantoor als geheel betekent het ongeveer 2.500 uur per jaar. Tegen 110 euro per uur, op 65 procent declarabiliteit, is dat iets minder dan 180.000 euro aan gederfde omzet. Per jaar.
Dat is de prijs van vijf procent ontwikkeling onder een verdienmodel dat ontwikkeling niet meerekent.
En het wordt nog ongemakkelijker. Want diezelfde 180.000 euro wordt ook nog eens dubbel geraakt. De medewerker die ontwikkelt, factureert niet. En tegelijk worden er investeringen gedaan in tooling, in begeleiding, in licentiekosten. Onder uurtje-factuurtje is ontwikkeling dus geen kostenpost. Het is een dubbele aanslag op de marge.
Geen wonder dat het er niet van komt.
Waarom kantoren wachten op een externe trigger
Wat ik in de praktijk zie, is dat kantoren zelden uit zichzelf in ontwikkeling investeren. Ze wachten. Op een tool die zichzelf opdringt. Op een medewerker die opzegt omdat er niets gebeurt. Op een klant die uit onvrede vertrekt. Op een verplichte regeling, een leverancier die iets uitfaseert of een subsidie die toevallig langskomt.
Pas als er een crisis ontstaat – of een externe partij de wiskunde voor je doorbreekt – komt er beweging. Dat is geen ontwikkelingsmodel. Dat is reageren op wat zich aandient.
En zodra de crisis voorbij is, of de subsidie afloopt, valt het kantoor terug op de stroom van declarabel werk. Niet omdat de wil ontbreekt, maar omdat het verdienmodel die wil structureel ondergraaft. Een vennoot die zegt “we moeten investeren in onze mensen” en tegelijkertijd stuurt op declarabiliteitspercentages, vraagt zijn team feitelijk om iets onmogelijks. Twee KPI’s die elkaar uitsluiten.
Een kantoor dat zichzelf alleen ruimte voor ontwikkeling kan veroorloven als de omstandigheden meewerken, heeft geen ontwikkelingsmodel. Het heeft een uitzondering die incidenteel werkt.
Twee stappen die wel iets opleveren
Wat dan wel? Twee dingen, in deze volgorde.
Eerst: ontwikkelingstijd als deel van je productiviteitsdefinitie. Niet als luxe of als beloning, maar als een structureel deel van wat een medewerker doet. Vijf procent, tien procent, kies een getal, maar reken het niet weg in je declarabiliteitsnorm. Een medewerker die ontwikkelt, is niet onproductief. Hij doet werk dat morgen verschil maakt. Wie dat niet inbouwt, vraagt elke maand opnieuw aan zijn team om eigen tijd op te geven voor het kantoor. Dat is hopen op vrijwilligheid.
Deze stap is operationeel. Hij kost geen verandering van strategie. Hij kost een ander gesprek met het partnerteam over wat productiviteit eigenlijk is.
Vervolgens: het verdienmodel zelf herontwerpen. Want zolang uren de eenheid zijn waarin waarde wordt uitgedrukt, blijft elk niet-declarabel uur een verliespost. Een kantoor dat naar prijsmodellen beweegt die niet één-op-één gekoppeld zijn aan tijd – vaste prijzen per dienst, abonnementen, waardeprijzen voor advies – haalt de structurele rem van ontwikkeling af. Ontwikkeling is dan niet meer een aanslag op de omzet, maar een investering in wat je in de toekomst überhaupt nog kunt leveren.
Dat tweede is geen kleine stap. Het raakt aan klantgesprekken, aan onderbouwing, aan hoe je je dienstverlening organiseert. Maar zonder die stap blijft elke ontwikkelingsambitie afhankelijk van wat er toevallig langskomt.
Wat het kantoor van morgen onderscheidt
De kantoren die de komende vijf jaar het verschil maken, zijn niet de kantoren met de meeste AI-tools of het grootste opleidingsbudget. Het zijn de kantoren die ontwikkeling structureel in hun verdienmodel hebben verankerd. Die niet hoeven te wachten op een crisis, een subsidie of een vertrekkende medewerker om in beweging te komen.
Die kantoren bestaan al. Ik kom ze tegen. Wat ze gemeen hebben, is niet hun grootte of hun software. Het is een verdienmodel dat hun ambitie niet in de weg zit.
En dat is, denk ik, de echte vraag voor elke strategische vergadering van vennoten dit jaar. Niet: hoe houden we onze mensen bij? Maar: waarom is bijblijven in ons huidige verdienmodel verlieslatend? En wat zegt dat over het verdienmodel zelf?
Want de wiskunde liegt niet. En zolang je hem niet verandert, verandert er niets.
Over de auteur
Adriaan Heijboer is mede-oprichter van bottleneck-it. Bottleneck-it geeft accountants- en administratiekantoren grip op hun processen, software en toekomst. Vanuit zijn achtergrond in strategie & ondernemerschap helpt hij kantoren bij procesoptimalisatie, datagedreven werken en strategie. Wil je sparren met Adriaan over dit onderwerp? Plan direct een vrijblijvende afspraak.
Geef een reactie