Omzet groeit naar €111,9 miljoen
De netto-omzet van Moore MKW steeg vorig jaar met 6,2 procent, van €105,4 miljoen naar €111,9 miljoen. Daarmee kwam de omzet iets boven de begroting van €110 miljoen uit. Moore MKW schrijft de omzetstijging toe aan hogere tarieven, een hogere productiviteit en lagere afboekingen.
Het bedrijfsresultaat daalde van ruim €1,05 miljoen in 2024 naar €722.000. Het resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening na belastingen bedroeg €62.898. Na verwerking van het aandeel van derden kwam het resultaat na belastingen uit op nihil, tegenover €45.178 een jaar eerder.
Eind 2025 telde Moore MKW 938 medewerkers, samen 776,25 fte. Gedurende het jaar kwamen 191 medewerkers binnen en vertrokken er 208. Volgens het kantoor kromp het personeelsbestand per saldo met vijftien medewerkers.
Fusie met Moore DRV
Het partnerteam van Moore MKW besloot in 2025 niet zelfstandig verder te gaan en te kiezen voor een fusie met Moore DRV. Als overwegingen noemt het bestuur onder meer verdere schaalvergroting, investeringen in digitale transformatie en opvolgingsvraagstukken binnen het partnerteam.
De betrokkenheid van private equity bij de combinatie was al bekend. In juli 2025 kwam naar buiten dat investeerder Waterland in Moore DRV participeerde en dat Moore MKW door de fusie eveneens met private equity in zee zou gaan.
De fusie is inmiddels afgerond. Begin maart bleek dat Moore DRV, Moore MKW en Improven formeel samengingen. De combinatie telt meer dan veertig vestigingen en 2.800 medewerkers.
Volgens Moore MKW maakte de gekozen constructie het mogelijk afscheid te nemen van het zuivere goodwillmodel. Het kantoor stelt dat het daardoor eenvoudiger is geworden om nieuwe partners aan de organisatie te binden.
RvC spreekt van ‘principiële afweging’
De rvc behandelde de betrokkenheid van private equity volgens het jaarverslag niet als een louter financieel-structurele kwestie, maar als een vraag van principiële orde die raakt aan de identiteit en waarden van Moore MKW. Voor de fusiebesprekingen werd extern juridisch advies ingewonnen.
De raad wijst erop dat private-equitypartijen werken met een tijdshorizon en winstgevendheidslogica die volgens hem op onderdelen structureel kunnen botsen met een cultuur van langetermijninvesteringen in mensen, professionele autonomie en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Die mogelijke spanning kon volgens de rvc niet worden ‘weggedacht of weggeorganiseerd’. De raad vond dat zij als wezenlijke risicofactor in de besluitvorming moest worden benoemd.
Waarborgen voor autonomie en kwaliteit
De rvc vroeg het bestuur en de juridisch adviseur bij de beoordeling van eventuele private-equityparticipatie expliciet aandacht te besteden aan waarborgen voor de autonomie van de organisatie. Daarbij noemt de raad het personeelsbeleid, de kwaliteitsstandaarden en cliëntrelaties, de zeggenschapsverhoudingen bij strategische beslissingen en de exitstrategie van de investeerder.
Alleen een structuur die op deze punten voldoende waarborgen biedt, achtte de rvc in overeenstemming met zijn verantwoordelijkheid tegenover medewerkers, cliënten en het maatschappelijk belang.
De raad keek in het fusietraject ook naar reputatierisico’s en de continuïteit van de kwaliteitsborging tijdens de transitie. Volgens de rvc bracht het fusievraagstuk onzekerheden mee die niet volledig tot beheersbare risico’s konden worden teruggebracht. Het omgaan met die onzekerheid beschouwde de raad als een zelfstandige bestuurstaak.
Geef een reactie