Individuele scores en aandachtspunten accountantskantoren uit AFM-rapport

De AFM heeft in haar onderzoek “Dashboard 2015 Verandering en Verbetermaatregelen” zeven modules benoemd die aansluiten bij het systeem waarbinnen wettelijke controles worden uitgevoerd en waarbinnen veranderingen nodig zijn om de kwaliteit van wettelijke controles te verbeteren en ook duurzaam te waarborgen. In de zeven modules van het dashboard onderkent de AFM ook twee overkoepelende veranderthema’s, namelijk “Verandering en cultuur” en “Governance en beheersing”. Het thema “Verandering en cultuur” ziet vooral op de inhoud van de verandering, de rol van het bestuur daarin, het proces en de inbedding in de organisatie. “Governace en beheersing” ziet vooral op de structuur waarmee de organisatie zorgt dat zij een kwaliteitsgerichte visie en cultuur borgt en monitort.  

Hieronder staat de behaalde scores van de accountantsorganisaties op de twee thema’s en op de zeven modules.

Uitleg score in hoeverre een accountantsorganisatie naar het oordeel van de AFM voldoet op alle relevante elementen geheel aan de geformuleerde verwachting voor 2015:
5: voldoet geheel
4: voldoet op de meeste relevante elementen
3: voldoet slechts gedeeltelijk
2: voldoet onvoldoende
1: voldoet niet

Aandachtspunten
Naar aanleiding van het onderzoek heeft de AFM per OOB-accountantsorganisatie de punten aangegeven die volgens de toezichthouder nog aandacht behoeven van de desbetreffende accountantsorganisatie.

KPMG
 · de structurering van de rapportagelijn naar het bestuur met betrekking tot het ‘in control’ zijn van de organisatie;
· het opstellen van een plan van aanpak voor de wijze waarop cultuuronderzoek wordt ingezet, onder andere om de veranderaanpak te ondersteunen.

EY
· het op een gestructureerde wijze verkrijgen van inzicht in:
o de oorzaken van factoren die de kwaliteit positief en negatief beïnvloeden;
o de mate waarin de organisatie in opzet in control is;
· de vertaling van de kwaliteitsgerichte visie in de bedrijfsprocessen en procedures en in concreet gewenst gedrag van medewerkers;
· het in lijn brengen van het sanctioneringsbeleid met de visie op de kwaliteitsgerichte cultuur.

PwC
· de uitwerking van:
o de verandervisie op een consistente en evenwichtige wijze om daarmee de gewenste cultuur te realiseren;
o de kwaliteitsgerichte visie in concreet gewenst gedrag van de medewerkers;
o de weging van kwaliteit in het beoordelings- en beloningsbeleid;
· de bepaling van wat de organisatie van haar bestuur verwacht met betrekking tot diversiteit, tijd, kennis en ervaring en gezag die passend zijn voor de organisatie.

Deloitte
· het verkrijgen van inzicht in de actuele organisatiecultuur door het (laten) uitvoeren van een cultuuronderzoek;
· de vertaling van de kwaliteitsgerichte visie in concreet gewenst gedrag van medewerkers;
· de verankering in het stelsel van kwaliteitsbeheersing van alle stappen van oorzakenanalyses;
· het beperken van het aantal interne leden van de rvc tot maximaal één, in lijn met de maatregelen zoals geformuleerd in het rapport ‘In het publiek belang’.

BDO
· het verkrijgen van inzicht in:
o de oorzaken die de kwaliteit van wettelijke controles positief en negatief beïnvloeden;
o de actuele organisatiecultuur;
o de kwaliteitsbelemmerende en verhogende factoren die samenhangen met het functioneren in een netwerk;
· het concretiseren van de verandervisie (wie, wat en hoe);
· de uitwerking van de kwaliteitsgerichte cultuur met betrekking tot het concreet gewenst gedrag van medewerkers in onderlinge samenwerking en lerend vermogen;
· de uitwerking van het ‘in control’ zijn van de organisatie met betrekking tot het monitoringinstrumentarium, de meetindicatoren en de rapportagelijn naar het bestuur.

GT
· het verkrijgen van inzicht in:
o de oorzaken die de kwaliteit van wettelijke controles positief en negatief beïnvloeden;
o de actuele organisatiecultuur;
o de kwaliteitsbelemmerende en verhogende factoren die samenhangen met het functioneren in een netwerk;
· de uitwerking van het ‘in control’ zijn van de organisatie zowel met betrekking tot de reikwijdte als het monitoringinstrumentarium;
· het concretiseren van de verandervisie (wie, wat en hoe);
· de concrete uitwerking van:
o het publiek belang in de kwaliteitsgerichte visie;
o de kwaliteitsgerichte cultuur met betrekking tot het concreet gewenst gedrag van de medewerkers en een daarop aansluitend beoordelings-, belonings-, promotie- en sanctioneringsbeleid;
· de bepaling wat de organisatie van haar bestuur en commissarissen verwacht met betrekking tot diversiteit, tijd, kennis en ervaring en gezag die passend zijn voor de organisatie;
· de concretisering van de onafhankelijkheidsvereisten voor de rvc.

Baker Tilly Berk
· het verkrijgen van inzicht in:
o de oorzaken die de kwaliteit van wettelijke controles positief en negatief beïnvloeden;
o de actuele organisatiecultuur;
· de uitwerking van het ‘in control’ zijn van de organisatie zowel met betrekking tot de reikwijdte als het monitoringinstrumentarium;
· het concretiseren van de verandervisie (wie, wat en hoe);
· de bepaling wat de organisatie van haar bestuur verwacht met betrekking tot diversiteit, tijd, kennis en ervaring en gezag die passend zijn voor de organisatie.
· de concrete uitwerking van de wijze waarop het bestuur met zijn toon aan de top en zijn voorbeeldgedrag de kwaliteitsgerichte cultuur uitdraagt;
· de uitwerking van de kwaliteitsgerichte visie en cultuur met betrekking tot het concreet gewenst gedrag van de medewerkers en een daarop aansluitend beoordelings- beloningspromotie en sanctioneringsbeleid;
· het in lijn brengen met de maatregelen zoals geformuleerd in het rapport ‘In het publiek belang’ van de bevoegdheden van de rvc;
· de concretisering van de onafhankelijkheidsvereisten voor de rvc.

Mazars
· het verkrijgen van inzicht in:
o de oorzaken die de kwaliteit van wettelijke controles positief en negatief beïnvloeden;
o de actuele organisatiecultuur;
· het concretiseren van de verandervisie (wie, wat en hoe);
· de uitwerking van de kwaliteitsgerichte visie en cultuur met betrekking tot het concrete gewenste gedrag van de medewerkers en een daarop aansluitend beoordelings-, belonings-, promotie- en sanctioneringsbeleid;
· de bepaling wat de organisatie van haar bestuur en commissarissen verwacht met betrekking tot diversiteit, tijd, kennis en ervaring en gezag die passend zijn voor de organisatie;
· de uitwerking van het ‘in control’ zijn van de organisatie zowel met betrekking tot de reikwijdte als het monitoringinstrumentarium;
· de concrete uitwerking van de wijze waarop het bestuur met zijn toon aan de top en zijn voorbeeldgedrag de kwaliteitsgerichte cultuur uitdraagt;
· de concretisering van de aansluiting tussen het opleidingscurriculum en de benodigde (vaktechnische) competenties van individuele medewerkers.

accon avm
· het formuleren en uitwerken van:
o een kwaliteitsgerichte visie en cultuur, onder andere met betrekking tot met betrekking tot
het concreet gewenst gedrag van de medewerkers en een daarop aansluitend beoordelings-, belonings-, promotie- en sanctioneringsbeleid;
o een verandervisie (wie, wat en hoe) met een duidelijke stip op de horizon;
· de concrete uitwerking van de wijze waarop het bestuur met zijn toon aan de top en zijn voorbeeldgedrag de kwaliteitsgerichte cultuur uitdraagt;
· de beheersing van uw organisatie met betrekking tot:
o het inrichten van een gestructureerd proces van oorzakenanalyses en cultuuronderzoek;
o de uitwerking van de organisatie verstaat onder ‘in control’ zijn van de organisatie en een daarop gericht monitoringinstrumentarium;
o het inrichten van een proces voor kennisontwikkeling die op de individuele medewerker is toegesneden;
· de bepaling wat de organisatie van haar bestuur en commissarissen verwacht met betrekking tot diversiteit, tijd, kennis en ervaring en gezag die passend zijn voor de organisatie;
· het verkrijgen van inzicht in de kwaliteitsbelemmerende en verhogende factoren die samenhangen met het functioneren in een netwerk;
· de uitwerking van de onafhankelijkheidsvereisten voor de rvc.