‘Kantoren hadden geen cultuur waarin ze regelmatig secuur gingen fileren of zij het zelf wel goed deden. Zij redeneerden meer vanuit hun eigen kracht. Er werd niet nadrukkelijk met elkaar gekeken waar het beter zou kunnen; dat zat niet verankerd in de organisatiecultuur.’ Dit stelt Barbara Majoor in een interview met Accountancy Vanmorgen (afl. 3 van 11 september jl.).
Gisteren verscheen het rapport van de AFM over de branche. Eerder spraken wij met Barbara Majoor hierover ten behoeve van de papieren uitgave van Accountancy Vanmorgen.
Het is nog redelijk vers; de overstap die Barbara Majoor na zes jaar Deloitte maakte naar de AFM. Een overstap die verbaast? Nee, niet echt. Majoor focuste vanuit haar compliancerol bij het Big Four-kantoor altijd al scherp op de kwaliteit van accountantscontroles en de randvoorwaarden die daarvoor gelden. Voeg daar haar hoogleraarschap aan Nyenrode aan toe, plus haar optreden als rechter bij de Accountantskamer, en we zien iemand die kwaliteitsbesef in het beroep als het ware ‘ademt’.
Majoor: ‘Er is in de jaren 2012 – 2014 veel gesproken over slechte kwaliteit van accountant(controle)s, over niet integere accountants die puur voor winstbejag gaan. Die negatieve publiciteit prikkelde mij alleen maar extra om te willen bouwen aan de veranderingen die nodig zijn in het beroep. Vanuit mijn nieuwe functie bij de AFM heb ik daar interessantere mogelijkheden voor dan wanneer ik gelieerd zou blijven aan een enkel (groot) accountantskantoor.’
Wat valt je op, wanneer je de vergelijking trekt tussen waar we vijf jaar geleden stonden en nu?
‘Ik spreek in dat geval even vanuit een breed perspectief; bezien vanuit het werk bij mijn vorige werkgever, vanuit de Accountantskamer, maar ook vanuit allerlei andere invalshoeken. Als ik de situatie afpel naar circa vijf jaar geleden, de jaren 2010/2009, dan was dat de allereerste keer dat de toezichthouder serieus bij kantoren binnenkwam om naar de kwaliteit van de controles te kijken. De eerste keer dat de toets van een ‘buitenstaander’ plaatsvond naar het werk wat een accountant deed, hoe hij dat vormgaf, organiseerde en hoe hij dat vastlegde in zijn dossier. Dat was schrikken voor de branche! Er was dus werk aan de winkel voor accountantsorganisaties; om de schrik die ze kregen te gaan begrijpen, om te doorgronden wat er vakinhoudelijk aan die controles schortte. Tegelijkertijd was er de schrik van een praktijk die zegt ‘We snappen het niet’. Accountants hebben nu beduidend meer inzicht ten aanzien van de inhoud en ze begrijpen beter waar het misgegaan is en mis kan gaan.’
Kun je verklaren waarom men het toen niet zag?
‘Dat is menselijk en het zit hier ook in het type product. Een buitenstaander had nog nooit echt kritiek gehad op het product. We hadden een paar superincidenten, maar dat was voor velen een (heel-)ver-van-hun-bedshow. Immers, je ziet dat iemand in je beroepsgroep het niet goed doet, maar dan is het nog twintig stappen verder voordat je denkt: ik doe het zelf waarschijnlijk ook niet goed. Kantoren hadden geen cultuur waarin ze regelmatig secuur gingen fileren of zij het zelf wel goed deden. Zij redeneerden meer vanuit hun eigen kracht. Er werd niet nadrukkelijk met elkaar gekeken waar het beter zou kunnen; dat zat niet verankerd in de organisatiecultuur. Dit begint nu te komen en dat zie je bijvoorbeeld ook aan de NBA die het zelflerend vermogen in the picture zet. Daar horen ook termen bij als zelfreflectie en bewust de tijd nemen om te leren.’
Kantoren gooiden het eerste AFM-rapport destijds geïrriteerd in de prullenbak. En nu?
‘In vijf jaar tijd is er veel gebeurd. Toen het eerste rapport in de periode 2009/2010 landde, was het sentiment bij heel veel kantoren een jaar lang: ‘Het kan niet waar zijn wat daarin staat. Bij ons valt het wel mee.’ Er was nog een tweede rapport voor nodig om het besef te laten landen dat de barometer voor accountants echt op heel slecht weer stond. Toen is men er pas serieus over na gaan denken. Als eerste werd gekeken naar het schijnbare kennistekort; dat was de eerste knop waar kantoren aan gingen draaien. Pas daarna ging men kijken naar de volgende, diepere lagen; naar cultuur en gedrag. Daar begon te dagen dat het nodig is om je kwetsbaar te durven opstellen, om van elkaars fouten te leren, om zaken meer open met elkaar te bespreken. Vanuit mijn positie heb ik dat zien groeien.’ Majoor signaleert dat de sector in 2014 echt aan die cultuur is gaan werken en daar nu ook flinke stappen in wil maken. Wel ziet ze duidelijk een divers palet aan startpunten van verschillende culturen. ‘Sommige culturen zijn veel opener, competitiever, terwijl andere culturen veel beschermender zijn en. : minder op de persoon gericht, meer op dingen doén. Alle kantoren moeten hun eigen startpunt vinden. De cultuur waar ze nu tegenaan lopen, die moeten ze zelf aanpakken, zelf onderkennen.’
Hebben accountants veel moeite met de extra zelfreflectie die nu van hen verlangd wordt?
‘Ik denk dat mensen die trots zijn op het werk wat ze doen, het ingewikkeld vinden om te beseffen dat hetgeen wat zij gedaan hebben, om de een of andere reden toch niet goed gegaan is. Dat maakt het ook pijnlijk om het bespreekbaar te maken. Met name wanneer er sprake is van een stevige hiërarchische structuur waarin juniors en partners naast elkaar functioneren. Partners kunnen ook veel leren van de juniors, mits zij daarvoor open willen staan.’
Als je een gezonde cultuur zou moeten omschrijven, welke termen horen daar dan bij?
‘Zelfreflectie, ruimte om fouten te kunnen maken en te bespreken, gelijkwaardigheid. Iedereen moet zich verantwoordelijkheid kunnen voelen voor het werk dat hij doet. Er moet ruimte zijn voor diversiteit, omdat dit betere inzichten geeft. Laat vooral niet vijf ‘dezelfde’ mensen naar hetzelfde stukje controle-informatie kijken, want zij denken daar vergelijkbaar over. Laat daar verschillende mensen naar kijken. Heel belangrijk: twijfel moet bespreekbaar zijn, ongeacht het feit of die twijfel bij juniors of bij partners vandaan komt.’
De AFM zal op zoek moeten naar harde ijkmomenten, en ook voor iets ‘zachts’ als cultuur?
Majoor: ‘Als je dat op dossierniveau beschouwt wel. Dan kijk je naar in de regelgeving vastgelegde vaktechnische normen. De AFM kijkt of de norm is toegepast in het dossier en daar wordt vervolgens in absolute aantallen over gerapporteerd aan de markt. Met het Project Monitoring kijken we als toezichthouder naar de verbeterplannen van kantoren die we vorig jaar als sector hebben afgesproken en waar de NBA de monitor voor heeft ingericht. Majoor legt uit dat de AFM hiervoor een speciaal ‘dashboard’ gebruikt. ‘Hiermee meten we hoe een organisatie de maatregelen implementeert op 7 verschillende thema’s, zogenoemde modules. Aan elke module geven we een score.Majoor vervolgt: ‘Bij accountantskantoren met een kwaliteitsgerichte cultuur hoort het publiekbelang centraal te staan. Dat moet dus ook vertaald zijn in een de visie op kwaliteit.’
Maar… is het voor kantoren dan niet verleidelijk om alleen een leuke visie op te stellen?
‘Daar komt een kantoor niet mee weg; de genomen kwaliteitsmaatregelen wil je terugzien in de geleverde producten en diensten’, merkt Majoor stellig op. De AFM beoordeelt dit jaar hoe de OOB-kantoren deze maatregelen qua opzet in hun organisatie en cultuur hebben verankerd en hoe ze het met het thema verandering aan de slag zijn. Stellen accountantskantoren het publiekbelang daadwerkelijk centraal en hoe ze dat hebben verwoord. Welk beeld hebben ze daarbij, welke inzichten? Hoe zien de plannen eruit om de eigen cultuur te veranderen, inclusief het beoordelings-, sanctionerings- en promotiesysteem? Kortom, alles wat je in een organisatie vormgeeft om een visie op kwaliteit te implementeren. Welk beeld hebben kantoren daar zelf van, wat zijn hun voornemens om dat anders in te richten?
Nu kijken we naar de opzet. Maar dat doen we wel heel grondig en diepgaand! Kortgezegd: we kijken niet alleen óf en hoe je op het zeepkistje staat, maar hoe je dat hebt verankerd. Hoe je dat gaat uitdragen in je gedrag als bestuur, hoe je dat in het gedrag van je medewerkers terug wilt zien. Als je in je eigen organisatie een cultuuronderzoek doet of hebt gedaan, hoort dat in onze perceptie iets anders te zijn dan een onderzoek waarin je aan medewerkers vraagt of ze tevreden zijn met de huidige cultuur. Conclusie: kantoren moeten nu alles in stelling brengen en randvoorwaarden vormgeven om een kwaliteitsgerichte visie en kwaliteitsgerichte cultuur te ontwikkelen.’
Volgend jaar gaan we kijken of ze hun visie op kwaliteit ook daadwerkelijk in de cultuur en organisatie hebben verankerd. Of de werkwijzen die daarvoor ontwikkeld zijn ook effectief zijn. Met andere woorden of de verandering is geslaagd. We zullen dus volgend jaar zien of het bij de OOB-kantoren in de praktijk en bij medewerkers is geland. En uiteindelijk moet dat natuurlijk ook landen in goede dossiers.’
Betekent dit dat er – vanuit een helikopterview – dus niet meer zoveel fouten zullen worden gevonden?
‘De kwaliteitsgerichte cultuur moet dan zijn ingebed in de tone at the top. Het gedrag van accountants en medewerkers moet kwaliteitgericht zijn, waarbij samenwerking en een lerende organisatie centraal staan. De gehanteerde beoordelings- en beloningssystemen en het instrumentarium voor persoonlijke ontwikkeling instrumentarium stimuleren deze kwaliteitsgerichte cultuur. Als die vlaggetjes allemaal op groen staan, zou dat moeten leiden tot een goede accountantscontrole. Alle kantoren moeten daar over drie tot vijf jaar staan. De OOB-kantoren lopen nu weliswaar voorop, maar die zijn vorig jaar gestart. De niet-OOB-kantoren zullen gaan volgen. De NBA is nu al aan de slag met al die maatregelen; hoe we die voor de niet-OOB-sector gaan toepassen.’
**Kader**
Barbara Majoor naar de AFM
Prof.dr. Barbara Majoor koos recent voor een nieuwe uitdaging bij de AFM (april 2015). In haar nieuwe rol ziet zij erop toe dat de verbeteringsplannen die de accountancysector vorig jaar heeft opgesteld, ook goed worden geïmplementeerd. Bij Deloitte, waar zij sinds 2009 werkte, was zij verantwoordelijk voor risicomanagement en kwaliteit. Vanuit haar (inmiddels neergelegde) functie als rechter bij de Accountantskamer was zij in de gelegenheid om hier tegelijkertijd door een andere bril naar te kijken. Haar hoogleraarschap aan Nyenrode zet Majoor met onverminderd enthousiasme voort: ‘Veel te leuk om te doen!’.
**Einde kader**
Annemarie Oord en Frans Heitling
Geef een antwoord