Kantoor overnemen? Mooie cijfers zeggen niet alles! Interview Koert van der Bij

Welke schakelaars moeten er op groen staan als je een ander kantoor wilt overnemen? Misschien is dat wel de meest basale vraag voor elk kantoor dat zich op het overnamepad waagt. Want al wekken mooie cijfers nog zo’n mooie indruk, ze vertellen je nooit het hele verhaal. Daar is meer voor nodig. Koert van der Bij is stellig: ‘Overweeg je een overname? Zorg er dan eerst voor dat je eigen huis op orde is! Dat is een harde randvoorwaarde om een overname kans van slagen te geven.’

Koert van der Bij heeft in zijn loopbaan bij Alfa meerdere overnames begeleid, vanaf de eerste oriëntatie tot het closen van de deals. Waar let hij op bij een potentiële overnamekandidaat? ‘De cultuur van het andere kantoor is voor ons een heel belangrijke factor, maar cultuur is natuurlijk ook heel subjectief en dat maakt het lastig. Kijk, ik krijg op een gegeven moment zeer diverse informatie op basis waarvan wij moeten besluiten of een overname kansrijk is of niet. Maar zeker als ik allemaal lovende uitingen hoor – over dat het zo’n goed kantoor is, met een dikke 8 voor de kwaliteit, dat het zulke mooie klanten heeft, etc. – ben ik er extra op gebrand om met de eigenaar van dat kantoor in gesprek te gaan. Ik wil van hem weten wat zijn drijfveer is geweest om het kantoor te starten. Hoe heeft hij zijn kantoor opgebouwd? Hoe gaat hij om met zijn mensen, wat voor soort klanten heeft hij? Welke klanten accepteert hij wel en welke niet – en op welke gronden? En hoe staat het met zijn integriteitsbeleid? Ik wil vooral weten of hij voornamelijk geldgedreven is of juist veel hart heeft voor zijn medewerkers – dat die goed terechtkomen na de overname. Wanneer wij een kantoor overnemen, moet dat synergie opleveren. Maar we zijn daarbij wel principieel; het kantoor dat we overnemen moet daarnaast ook een sociaal profiel hebben, dat matcht met het DNA van onze organisatie.’

Cultuur peilen

‘Wij noemen onszelf een Rijnlands kantoor, waarbij het gaat om meer dan geld verdienen alleen. Dus aandacht voor mensen, milieu, klanten, samenleving, duurzaamheid; allemaal aspecten die in onze bedrijfsvoering een rol spelen. Als we met een potentiële overnamekandidaat in gesprek komen bij wie het alleen draait om geld verdienen, haken wij dus af. Bij zo’n kantoor werken namelijk ook medewerkers die niet bij ons passen. En die bedienen op hun beurt weer klanten die niet bij ons passen. Ik zeg altijd: je krijgt de klanten en de medewerkers die je verdient, zowel in positieve als in negatieve zin. Als je talenten geen ruimte geeft, houd je geen talenten.’ Hij vervolgt: ‘Ik word dan ook blij als ik signaleer dat er een eigenaar aan het stuur zit bij het kantoor dat we willen overnemen, die oog heeft voor de samenleving en bijvoorbeeld betrokken is bij lokale verenigingen en/of goede doelen. Dus iemand met een sociaal gezicht, die tijd wil investeren in andere mensen. Dat is belangrijke informatie.’

Waarschuwingssignalen

Een harde garantie voor een succesvolle overname bestaat er niet. Van der Bij: ‘Je gaat soms het gesprek aan met kantoren die echt niet goed draaien. Die niet meer hebben geïnvesteerd in hun organisatie en waar naar verhouding veel oudere medewerkers het werk doen. Dat zijn dus de kantoren die niet goed voorgesorteerd hebben op de toekomst. Als je een dergelijk kantoor wilt overnemen, koop je dus een kantoor dat op achterstand staat, met een hoop achterstallig onderhoud. Als het zoveel geld gaat kosten om een dergelijk kantoor weer gezond te krijgen, doet dat ook wat met de prijs. Wat ik in zo’n geval vaak mee maak, is dat de prijs die deze kantoren vragen, dikwijls ook nog vrij is van elke realiteitszin, bijvoorbeeld 1x de omzet. Die omzet is natuurlijk wel enigszins relevant, maar de omzet bepaalt niet de prijs die wij ervoor willen betalen.’

Een aantal signalen op een rijtje:

• Invoegbaarheid: ‘Sommige kantoren zijn heel slecht tot niet invoegbaar binnen onze organisatie. Wanneer je ervoor kiest om een zelfstandige vestiging over te nemen, moet je de consequenties hiervan redelijk kunnen inschatten.
• Kwaliteit: ‘Een ander punt waar de overname op kan stranden, heeft te maken met de kwaliteit van het over te nemen kantoor. Wanneer we het gesprek aangaan en de overnamekandidaat blijkt net afgetoetst te zijn door SRA of de NBA, dan zegt dat wel iets. Daardoor kan ik afhaken. Wat het verhaal ook mag zijn….ik wil dan wel het rapport hebben om te weten waarom het kantoor is afgetoetst, en vooral: wat hebben ze ervan geleerd?’
• Achterstand: ‘Enige tijd geleden gaf een kantooreigenaar bij mij aan: ‘Ik wil best door jullie overgenomen worden, maar dan moet ik eerst mijn eigen kantoor op orde brengen’. Dan denk ik: ‘Verstandig dat je dat zegt, eerlijk ook, maar het betekent dus dat je achterstand hebt. Ga je dat dan even snel optuigen als een kerstboom waarvan na 10 dagen de naalden uitvallen, of pak je het serieus aan?’. Signaleer je achterstand, neem dan geen genoegen met halve antwoorden. Vraag door tot je voldoende grip hebt om in te schatten of de inspanningen de toekomstige opbrengsten wel zullen rechtvaardigen.’
• Hybride functies: ‘Binnen ons kantoor zijn de rollen bewust erg gescheiden. Een klantbeheerder maakt bij ons geen jaarrekeningen. Wie jaarrekeningen maakt, geeft geen fiscaal advies; daar hebben we fiscalisten voor. Bij kleinere kantoren heb je klantbeheerders die ook half fiscalist zijn en zelf ook nog jaarrekeningen maken. Dat kan bij ons niet; in onze workflows kun je die taken als klantbeheerder simpelweg niet toegekend krijgen. De vraag is dan: waar ga je die nieuwe medewerkers die nu nog een hybride functie hebben dan straks plaatsen? Dat is  ’
• Leeftijdsopbouw, opleidingsniveau, ambitie: ‘Hoe ziet de leeftijdsopbouw binnen het over te nemen kantoor eruit? Is dat voldoende in balans of neigt het richting grijze golf? En welk kaliber mensen werkt er bij het kantoor? Ga je het daarmee redden, zijn zij voldoende bereid tot verandering? Wanneer dat beeld onvoldoende positief is, krab jezelf dan nog maar eens achter de oren.’
• De eigenaar: ‘Maak realistische afspraken met de (oud­)eigenaar over zijn of haar rol na de overname. Soms is daar een prima oplossing voor door een afgekaderde functie die bij die persoon past, maar vaak is dit lastig. Het is dan beter om de samenwerking te beperken tot een goede overdracht van de klanten.’

Erken sentiment medewerkers

‘Als ik een belangrijk advies mag geven, is dat: communiceer helder! Zeg niet dat ‘…er niet zoveel gaat veranderen’. In de ogen van je nieuwe medewerkers verandert alles. En mensen houden niet van verandering. Als er uit de automaat in de keuken tomatensoep komt in plaats van champignonsoep is dat al een verandering. Ik heb in de praktijk ook te vaak meegemaakt dat oud­eigenaren verkeerde signalen afgaven. Medewerkers nemen het je nooit in dank af als je aangeeft ‘dat het allemaal wel meevalt en wel goed komt’, maar het in de praktijk niet zo blijkt te zijn. Het motto is dus: communiceer en heb er begrip voor dat mensen even tijd nodig hebben om hun draai te vinden.’

Synergie

‘Als er weinig synergie is, niet aan beginnen! Je kunt dan namelijk ook geen fatsoenlijke prijs betalen, althans niet de prijs die de verkoper voor ogen heeft. Synergie staat voor kosten besparen door dingen samen te voegen, sommige functies op te heffen, de overhead egaler te verdelen, etc. Belangrijk in dat kader is dat waarde niet gelijk is aan prijs. De waarde van veel kantoren is heel laag, omdat er (na aftrek van een beloning voor de ondernemer en het eigen vermogen) niet veel geld verdiend wordt. Zonder synergie wordt een prijs nooit hoog.’

AO

Dit is een ingekorte versie van een artikel dat eerder in AV folio verscheen. Wilt u het hele artikel lezen? Klik dan hier voor een abonnement.