De vier V’s van een succesvol partnerteam: Vertrouwen, Variatie, Visie en Veranderkracht

Wanneer een partnerteam van een accountantskantoor niet goed functioneert dan heeft dat directe gevolgen voor de gezondheid van een kantoor. State of te art IT en het hebben van gekwalificeerde medewerkers doet daar niets aan af. Vertrouwen, variatie, visie, veranderkracht en een gemeenschappelijk doel liggen ten grondslag aan succes en wanneer dat ontbreekt….

Omdat ik in verschillende accountantskantoren aan het werk ben kan ik ontwikkelingen binnen kantoren met elkaar vergelijken. Ik zie rode draden en ook de drivers voor het succes of het falen van partnerteams. Er zijn vier ingrediënten die in hun onderlinge samenhang bepalen hoe een partnerteam functioneert. Dat zijn:

1. Vertrouwen in elkaar;
2. Variatie in de samenstelling van het team;
3. Een gemeenschappelijke visie op de toekomst van het kantoor;
4. Samen in staat zijn om de doelen en plannen slagvaardig te implementeren.

De volgorde die ik hier hanteer is bewust gekozen. Vertrouwen is de noodzakelijke basis voor het functioneren van een partnerteam. Net zoals voldoen aan primaire biologische behoeften de basis vormen voor de piramide van Maslow, die gaat over de universele behoeften van de mens. Op basis van vertrouwen in elkaar kan een team dat bestaat uit verschillende karakters en talenten samen nadenken over de toekomst van het kantoor. Vervolgens is het de kunst om de plannen ook daadwerkelijk uitgevoerd te krijgen. Als een kantoor erin slaagt om op basis van alle vier ingrediënten te gaan functioneren dan kan het de inspiratiebron zijn voor een nieuwe serie in Accountancy Vanmorgen met als titel ‘Succes in de maatschap’.

1. Vertrouwen in elkaar

Vertrouwen bevat de volgende elementen:

• bereidheid van een persoon of groep om afhankelijk te zijn van de daden van een andere persoon of groep;
• geloven dat een ander eerlijk is of dat iets goed zal gaan;
• verwachting van een persoon dat degene die hij/zij vertrouwt zal handelen op een manier die hem/haar niet zal benadelen, met het risico in een nadelige positie te belanden indien de ander dit vertrouwen schaadt.

Voordat je zakelijk met elkaar aan de slag gaat is het belangrijk om elkaar goed te leren kennen. De kans op mooie kantoorresultaten wordt een stuk groter wanneer er eerst aandacht is besteed aan ieders zachte, emotionele, menselijke waarden. Ik heb het dan over iemands ‘why’ in het leven en op het werk. Hoe zit het privéleven van je collega’s in elkaar, welke passies, drijfveren en normen en waarden zijn er? Als er geen vertrouwen in elkaar is dan komt daarvoor een houding in de plaats die wordt gedreven door onkwetsbaarheid, denken in bedreigingen en het ontwikkelen van allergieën voor de ander. Een gedegen vertrouwensbasis is een noodzakelijk fundament voor een succesvol kantoor.

2. Variatie in de samenstelling van het team

Voor een succesvol voetbalelftal vinden we het heel vanzelfsprekend dat het team bestaat uit spelers met verschillende kwaliteiten die goed met elkaar kunnen samenspelen. Bij het gemiddelde accountantskantoor zien we echter nog steeds veel ‘blauw’ (= introvert/taakgericht) in het ‘eerste elftal’ (veel verdedigers en weinig aanvallers). Voetbalorganisaties zijn continu bezig met het scouten van talent om een nog betere mix van kwaliteiten op het veld te kunnen zetten. Bij de kantoren in onze branche is de samenstelling van het ‘eerste elftal’ vaak historisch gegroeid en kunnen of willen we geen wissels toepassen. Uit eigen ervaring weet ik dat een weloverwogen mix van vakmanschap, leiderschap en ondernemerschap kenmerkend is voor de meest succesvolle en innovatieve kantoren, onder de voorwaarde van een gezonde vertrouwensbasis. Nog steeds zien we te weinig vrouwelijke partners waardoor er een mannenmonocultuur is en de vrouwelijke eigenschappen als sensitiviteit, vriendelijkheid en zorgzaamheid gemist worden in ‘the tone at the top’. De meeste partners zijn geen jonkies meer, terwijl in dit tijdperk van digitalisering en disruptie het juist de jonge mensen zijn die daar kansrijker mee om weten te gaan en er uitdagingen in zien. Tot slot over de broodnodige variatie nog de constatering dat Nederland steeds meer een multiculturele samenleving wordt. Vanuit die invalshoek is het goed om na te denken over de samenstelling van het partnerteam. Als een partnerteam niet op eigen kracht in staat is om de nodige wissels toe te passen kan het toch verstandig zijn om daar (tijdelijk) een ‘Louis van Gaal’ of een andere coach die u meer aanspreekt bij te betrekken. Variatie in het ‘eerste elftal’ van een accountantskantoor biedt een gezonde voedingsbodem voor een kleurrijke en onderscheidende toekomstvisie.

3. Gemeenschappelijke visie op toekomst kantoor

Waar moet zo’n visie aan voldoen? Er zijn vele formats voor strategische plannen beschikbaar. Wat heel belangrijk is om mee te beginnen is het waarom van uw kantoor. Welke waarden, normen en overtuigingen drijven de eigenaren? Organisaties die een antwoord hebben op de waarom vraag zijn succesvoller dan organisaties die praktisch bezig zijn met het wat en het hoe. Apple heeft een prachtig antwoord op de waarom vraag. Zij zijn er om geavanceerde technologie eenvoudig te maken voor mensen. En dat is ze gelukt! Waardegedreven organisaties zijn aantrekkelijker voor jonge mensen die een zinvolle bijdrage willen leveren aan de samenleving. Vervolgens komt het waartoe aan de orde. Wat is de ‘jongensdroom’ van de vennoten; de ‘stip aan de horizon’ voor 2020? Daarna gaat het erom voor wie je het allemaal doet. Wie wil je tot je klanten rekenen en met welke stakeholders moet je rekening houden? De volgende stap is praktisch van aard. Wat ga je de komende periode concreet doen (jaarplan). Je kunt niet alles tegelijk aanpakken en je moet je concentreren op drie tot vijf speerpunten. Dan hebben we het over een slagvaardige implementatie.

4. Samen in staat doelen en plannen slagvaardig te implementeren

De benoemde speerpunten worden uitgewerkt in afzonderlijke projecten met een SMART aanpak:

• Specifiek – Is de doelstelling eenduidig?
• Meetbaar – Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?
• Acceptabel – Is deze acceptabel voor de doelgroep en/of de vennoten?
• Realistisch – Is het doel haalbaar?
• Tijdsgebonden – Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Bij de projecten moeten afspraken worden gemaakt over de bemensing, de financiën(budget), de organisatie en de communicatie over de voortgang. Denk bij de bemensing ook aan principe 2: variatie in de samenstelling van het team. Een team kent een mix aan medewerkers en het is niet vanzelfsprekend dat een vennoot het team moet leiden. Een project op het gebied van digitalisering kan misschien wel veel succesvoller worden geleid door een young potential.
Om u een indruk te geven waar deze projecten over kunnen gaan geef ik een aantal voorbeelden uit mijn praktijk:

• vergroten van de marketing &sales impact;
• het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent;
• het ontwikkelen van een toekomstgerichte digitaliseringsvisie met consequenties voor de kortere en langere termijn;
• het behouden of uitbesteden van de wettelijke controles;
• het optimaliseren van de samenwerking in een partnerteam.
  

  Tot slot

Als u na het lezen van dit artikel benieuwd bent hoe u het met uw vennotenteam doet, dan is er met een eenvoudige zelfanalyse een eerste indruk te krijgen van de succeskansen van uw kantoor. Met een Excelsheet kunt u op één as de namen van de vennoten in kaart brengen en op de andere as drie ingrediënten waarop gescoord moet worden met een rapportcijfer van 1-10. Welk rapportcijfer geeft u uw respectievelijke collega’s voor:

• het vertrouwen dat u in hem/haar heeft;
• de visie die u bij hem/haar waarneemt over de toekomst van het kantoor;
• de veranderkracht die u bij hem/haar verwacht bij de implementatie van plannen.

Verder kunt u nog een algemeen rapportcijfer geven voor de diversiteit in het team. Alle individuele scores worden verwerkt in een totaal Excelsheet en zo krijgt u een duidelijke ‘foto’ van uw kantoor. Bij een slechte score is het verstandig om er een externe coach bij te halen. Het is mijn ervaring dat het door de structuur van de partnerorganisatie moeilijk is voor een vennotenteam om zichzelf uit een negatieve spiraal te werken. Als men dit zelfstandig probeert wordt de schade meestal groter en zakt het team verder weg in het moeras. Maar ik weet ook uit de praktijk dat er mogelijkheden zijn om tot een diepgaande positieve verandering te komen met als resultaat een kantoor dat de uitdagingen van de toekomst vol vertrouwen tegemoet kan zien.

Drs. S.J. (Hans) Koning, directeur Koning Business Solutions Veranderkracht! en bestuursadviseur/verandercoach/transitiemanager/interim-manager bij accountantsorganisaties.

hans@koningbs.nl tel. 06 53649775