Rendement is een keuze

Accountancy is een vak met teveel regels, maar te weinig afspraken. Met het eerste zal iedereen het eens zijn. Maar te weinig afspraken?

Ik denk dat het tijd wordt dat vennoten, partners en kantoorleiding beter gaan kijken naar de manier waarop hun kantoor werkt. Het accountants- (of administratie-) kantoor kunnen we volgens mij wel in de categorie ‘professionele organisatie’ indelen. Dit type organisatie lijdt doorgaans aan eigen koninkrijkjes, eigenwijze mensen, gebrek aan uniforme werkwijze in het algemeen en efficiency in het bijzonder.

Niet mee eens? Waarom is het dat nieuwe, strak gedefinieerde kantoren zoals bijvoorbeeld IBEO in Amsterdam zo succesvol zijn? Waarom is het dat grote gerenommeerde kantoren experimenteren met nieuwe, frisse formules in plaats van hun bestaande organisatie om te vormen? Waarom is het dat implementaties van nieuwe werkwijzen, softwarepakketten of regelgeving zo traag en ongecontroleerd verlopen? Omdat iedere partner, vennoot, accountant uiteindelijk zelf kiest wat hij doet en op welke manier. Eventueel gemaakte afspraken ten spijt.

Alles voor iedereen

Ik wil het in dit artikel toespitsen op dat wat we doen voor onze klanten en de manier waarop. We zijn graag financieel expert, fiscaal specialist, raadsman, vertrouwenspersoon, allround adviseur, kortom de ‘trusted right hand’ van ieder van onze klanten. Natuurlijk. Maar nu even terug naar de harde realiteit: rendement. Wat kost een klant en wat levert hij op? Ik denk dat veel kantoorleiding geen zicht heeft op het rendement van het kantoor. Wel als grand total natuurlijk. We zijn met z’n allen iets meer dan 75% facturabel, ons uurtarief is riant dus wat is het probleem?

Het probleem

Het probleem is dat het uurtarief momenteel ongeveer de enige variabele is die je als kantoor kunt hanteren om je rendement te sturen. En in een concurrerende markt waar routine wordt geautomatiseerd en waar de jaarrekening een commodity dreigt te worden, is het verhogen van je uurtarief nou niet precies een slimme maatregel om concurrerend te blijven.

En wie kent deze situatie: je bent al een paar uur bezig voor een grote klant A. Dan word je gebeld door klant B, een kleinere klant. Hij heeft een vraag over een ontslagcasus en de regelgeving rondom ontslagvergoeding. Het is de laatste week van de maand dus hij wil het graag deze week nog allemaal afronden. Je zoekt even wat uit, vraagt na bij een collega en 20 minuten later stuur je een e-mail met het antwoord.

Wat doe je met je uren? Krijgt B voor één telefoontje een factuur van 40 euro? Of schrijf je maar gewoon door op de toch al forse urenstaat van klant A?

Mijn advies: ga eens een dag of twee met je kantoorleiding op de hei zitten. Even lekker niet-facturabel zijn. Gewoon, omdat het kan. Neem een rekenmachine en een paar vellen papier mee en breng je dienstverlening en je klantenbestand in kaart.

• welke diensten verlenen we allemaal
• hoe zijn die verdeeld over onze klanten
• wat vinden we van de kwaliteit van die diensten (oftewel: waar zijn we echt goed in en waarin minder?)
• heeft iedere dienst voor iedere klant dezelfde toegevoegde waarde? (Nee natuurlijk. In kaart brengen dus!)
• kwantificeer de toegevoegde waarde per klant/dienst combinatie in een bedrag per jaar

De oplossing

Als je dit gedaan hebt, kun je gaan nadenken over het gestructureerd toegevoegde waarde leveren aan je klanten. Niet meer klakkeloos alles voor iedereen willen zijn. Kies een kleine groep pilot-klanten, baken je dienstverlening af tot alleen dat wat voor zo’n klant werkelijk relevant is en waarde toevoegt. Maak vooraf duidelijk wat hij voortaan van je kan verwachten en wat hem dat kost. Eén vast bedrag per jaar (of per maand). Evalueer 4x per jaar met je klant hoe dit bevalt.

En zet dan het raam maar vast open, want waarschijnlijk ligt je huidige tariefsysteem binnenkort buiten.

Hans Wijnveen is productmanager bij Visionplanner