Mediation bij familiebedrijven – waar knettert het en waarom?

Er zijn nogal wat familiebedrijven in Nederland. Los van de exacte formulering voldoet grofweg 50 tot 70% van alle bedrijven wel aan een of andere definitie van het begrip ‘familiebedrijf’. En ja, ook binnen families en hun bedrijven is er weleens ‘gedoe’. 

Er zijn diverse hulpmiddelen beschikbaar om inzicht te krijgen in de onderliggende (familie)verhoudingen die ten grondslag liggen aan ‘dat gedoe’ bij familiebedrijven.

Hulpmiddelen

Figuur 1.1: Het driecirkelmodel

De eerste set hulpmiddelen die kan worden ingezet om meer inzicht te krijgen in gedoe en conflicten rondom familiebedrijven, is hetzelfde gereedschap dat kan worden gebruikt bij conflicten buiten familiebedrijfsverband. Het gaat dan bijvoorbeeld om allerlei soorten interventietechnieken, het ‘pellen van de ui’ en het 7-i-conflictmodel.

Een tweede set hulpmiddelen is juist bij familiebedrijfsverhoudingen aanvullend goed bruikbaar. Het gaat dan bijvoorbeeld om het drie-cirkelmodel van Davis en Tagiuri (zie figuur 1.1) en (onderdelen uit de) systeemtheorie, zoals – varianten van, dan wel op – een familie- of organisatieopstelling. Het driecirkelmodel beschrijft 7 posities en hun rollen. Opstellingen pogen inzicht te geven in de onderlinge relaties en verhoudingen. Te denken valt daarbij aan levenslijnen en ook aan geno-, eco- en sociogrammen.

Meest voorkomende aanleidingen voor ruzies binnen familiebedrijven

De 5 meest voorkomende zichtbare aanleidingen voor ruzies en gedoe binnen familiebedrijven, die ik zelf ervaar, zijn (in willekeurige volgorde):

• bedrijfsopvolging;
• positie;
• de persoon van buiten;
• de koude kant en
• geld.

In diverse gevallen zit er een zeker verband, dan wel bestaat er een zeker combinatie, tussen deze 5 zichtbare aanleidingen. Overigens zijn de onderliggende niet-zichtbare aanleidingen niet anders dan bij niet-familiaire relaties: erkenning, waardering, gezien worden, erbij horen, ‘mee mogen doen’, etc.

Bedrijfsopvolging

Bedrijfsopvolging is nu eenmaal een moment waarop tal van piketpaaltjes opnieuw worden geslagen. Aandelenbelang, macht, posities, bevoegdheden, inkomen, status, etc. krijgen een kans om weer te worden herijkt. Omdat er vaak – vanwege het hebben van de ‘juiste achternaam’ – meerdere gegadigden zijn, voor meerdere plekken, kan er nog weleens een zeker onderhandelingsspel in werking treden.

Voorbeeld 1

Ik heb een kwestie meegemaakt, waarbij een persoon mede van mening was dat zijn broer, kwalitatief bezien, beter geschikt was voor de rol van (toekomstig) algemeen directeur. Dat wilde hij ook zeker steunen, maar dan wel in ruil voor een aantal andere ‘privileges’. Zonder een bepaalde familieband had dit onderhandelingsspel er – zeer vermoedelijk – wezenlijk anders uitgezien.

Positie

De meest voorkomende bron van gedoe die ik zelf ervaar in het MKB, is de positie die familieleden bekleden in het bedrijf, zonder daarvoor de juiste kwalificaties te hebben. De functie van ‘hoofd’ of ‘teamleider’ of ‘directeur’ wordt dan ontleend aan het lid zijn van de familie, en in veel mindere mate aan het hebben van de juiste kwalificaties. Dit leidt in veel gevallen tot een bepaalde hoeveelheid spanning binnen zo’n organisatie; zowel bij familieleden als bij ‘gewone’ medewerkers.

Voorbeeld 2

Een goed voorbeeld uit mijn praktijk is dat van de magazijnbediende, die is uitgegroeid tot hoofd van het magazijn en nu de titel ‘directeur logistiek’ draagt. Uit dien hoofde is hij lid is van de dagelijkse directie van een organisatie van 60 mensen. Echter, hij kan geen jaarrekening of juridisch document ‘lezen’ c.q. doorgronden. Andere directieleden ergeren zich hieraan en vinden dat er onnodige vertragingen plaatsvinden. Overigens stonden de kwaliteiten en toegevoegde waarde van deze persoon in zijn primaire functie (hoofd magazijn) voor de organisatie, familieleden en ‘gewone’ medewerkers als een ‘paal boven water’. De op die plek geleverde kwaliteiten stonden in het geheel niet ter discussie. Hard werkend, loyaal en kundig in het eigen werk. Maar daarmee volgens de anderen nog niet directiewaardig, met – in hun ogen – alle nadelige gevolgen van dien.

Voorbeeld 3

Hierbij ging het om een familielid dat verder prima functioneerde binnen het familiebedrijf, maar om de ‘verkeerde’ reden teamleider werd. Omdat hij familielid was, kreeg hij als enige een eigen secretaresse en een groter mobiliteitsbudget voor de eigen auto. Het leidde tot stevig gedoe in de organisatie. De factor jaloezie speelde hierbij een grote rol, met muitend gedrag van ‘gewone’ werknemers tot gevolg, inclusief ‘pestgedrag’.

Voorbeeld 4

Een ander voorbeeld is de partner van de directeur, die meende uit dien hoofde opdrachten te kunnen geven aan medewerkers en af en toe aan te kunnen schuiven bij een directie- en aandeelhoudersoverleg. Ook hier ontstond serieus gedoe, na eerst jarenlang ‘geroddel’ achter de ruggen.

Voorbeeld 5

Tot slot de situatie van de zoon van een directeur, die niet in de organisatie werkte, maar wel recht meende te hebben op bepaalde managementinformatie, omdat hij ‘in de toekomst aandeelhouder zou worden’. De 1 (uit figuur 1.1.) die op termijn een 5 of wellicht een 7 kan worden en daar reeds nu op voorsorteert.

De persoon van buiten

De man of vrouw die een serieuze positie in de organisatie inneemt (soms zelfs de hoogste), maar geen lid is van de familie, kan eveneens tot gedoe leiden. Soms is deze persoon in de loop der jaren opgeklommen binnen het bedrijf. Maar het bedrijf kan hem of haar ook separaat hebben aangetrokken. De belangrijke 3 uit figuur 1.1, die soms een 6 kan worden, maar nooit een 7. Ook het er uiteindelijk ‘niet bij horen’, bij de familie wel te verstaan, kan soms als een – in eerste aanleg onuitgesproken – obstakel worden gevoeld. Soms komt het gedoe bij deze persoon ‘vandaan’, dan weer zijn het andere familieleden die het gedoe daar ‘naartoe’ (her)leiden.

De koude kant

De ‘koude’ kant is een met regelmaat niet te onderschatten (on)zichtbare factor van invloed. Familieleden die zowel de mensen uit de organisatie als hun partner (bijvoorbeeld de aangetrouwde 1 uit figuur 1.1.) niet willen afvallen, en daarmee in een loyaliteitsconflict kunnen komen. Achter een dergelijk loyaliteitsconflict kan overigens een enorme ‘wereld’ schuilgaan, die betrekking kan hebben op zaken als emotionele schuldverrekening, (in)formele macht, verst(r)ikking, volgen bij gebrek aan kracht, etc.

Voorbeeld 6

Een vader en moeder hebben twee winkels en komen langzaam richting pensioendatum. Hun drie kinderen zijn niet werkzaam in het bedrijf, maar hun oudste kleinkind wel. Dat is een 22-jarig ‘natuurtalent’, aldus opa. Ze werkt er al vier jaar en runt een van de winkels nagenoeg volledig zelfstandig en met succes. Zij voorziet graag in de bedrijfsopvolging. Opa en oma zijn daarmee verguld. De andere kleinkinderen zijn nog schoolgaand en spelen – in elk geval nu – geen rol in een eventuele bedrijfsopvolging. Opa en oma geven aan wat ze nog nodig hebben, in financiële zin, voor hun pensioen. De opvolging mag wat hen betreft verder zo fiscaal vriendelijk plaatsvinden als mogelijk. Dat laatste blijkt een behoorlijke trigger. Tijdens de eerste mediationbijeenkomst worden – met name door de koude kant (2 van de 3) – stevige uitlatingen gedaan:

• ‘Jullie trekken haar voor.’
• ‘Jullie verdelen de (toekomstige) erfenis niet eerlijk.’
• ‘Het is ook ons geld.’
• ‘En onze kinderen dan? Wat krijgen die?’

Geld

In veel gevallen gaan conflicten niet over geld, maar worden ze daar – zeker zakelijk gezien – wel met regelmaat in uitgedrukt. Echter, eerlijk is eerlijk: in sommige gevallen gaat het wél puur om geld. Dit komt met name bij nalatenschapsmediation soms voor. Daarover een andere keer meer.

Familiebedrijfsconflicten voorkomen

Voorkomen van conflicten is een illusie. Conflicten gaan over tegengestelde belangen, behoeften en zorgen. Die zijn er altijd. Dat is bij familiebedrijven niet anders. Echter, familiebedrijven kunnen een voorsprong hebben op andere vormen van zakelijke samenwerking: de natuurlijke band. Door deze band goed te benutten in periodes dat er geen gedoe is, kan – zoals Stephen Covey het zo mooi aanduidt – gewerkt worden aan een positief rekening-courantsaldo. Een serieus deel daarvan vindt plaats in de informele (familie)sfeer. Echter, het kan zeer wenselijk zijn om daarnaast ook ruimte te maken voor een meer formeel deel, zoals het periodiek organiseren van een familiebedrijfsberaad en het werken met een familiestatuut. Toekomstig gedoe kan dan, in beginsel, tenminste enigszins in banen worden geleid.

Functie van een familiestatuut

Een familiestatuut is de schriftelijke formalisering van familiebedrijfsafspraken. Daarin kan (onder andere) worden opgenomen welke informatie toekomt aan welke positie en rol in figuur 1.1. En zeker ook hoe en wanneer deze informatie bij diegene komt en door wie die informatie wordt aangeleverd. Die laatste drie – hoe, wanneer en door wie – zijn soms zelfs belangrijker dan het wat.

Een familiestatuut zien mensen nog te vaak als een zwaar (al dan niet juridisch) document. Dat hoeft het echter in het geheel niet te zijn. Het kan ook een bescheiden ‘afsprakenkaart’ zijn van 2 of 3 A4’tjes, dat als leidraad fungeert voor een periodiek familiebedrijfsberaad, waarbij alle nummers uit figuur 1, van 1 t/m 7, aan hun trekken komen. Ook kan het familiebedrijf daarin opnemen hoe er met verschillen van inzicht, belangen, behoeften, zorgen en conflicten (bijvoorbeeld procedureel) kan c.q. zal worden omgegaan. Dit kan een hoop gedoe op termijn voorkomen, dan wel op z’n minst kanaliseren. Met dat laatste kan het familiebedrijf weer een hoop tijd en geld besparen.

drs. Servaas M.M. Vrijburg is algemeen directeur van Fiscount en zakelijk mediator