Het probleem speelde al sinds 2020, maar het duurde tot maart 2025 voordat de staatssecretaris van Financiën de Tweede Kamer kon melden dat het meldingenproces eindelijk privacyconform was ingericht. Toch zijn er in de praktijk nog steeds hobbels, zoals de ontwikkeling van een duurzame ICT-voorziening, die naar verwachting pas in het derde kwartaal van 2025 gereed zal zijn.
Een terugkerend probleem
De Belastingdienst heeft al langer moeite met het vinden van de juiste balans tussen fraudebestrijding en privacybescherming. Een belangrijk dieptepunt was de Fraude Signalering Voorziening (FSV), die tussen 2013 en 2020 werd gebruikt om mogelijke fraude te registreren. De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) oordeelde in 2020 dat de FSV onterecht functioneerde als een ‘zwarte lijst’ waarop mensen ten onrechte als fraudeurs werden aangemerkt. Dit leidde tot een boete en de stopzetting van het systeem.
Na de afschaffing van de FSV probeerde de Belastingdienst met de Tijdelijke Signalenvoorziening (TSV) alsnog een privacyproof alternatief te creëren. Maar ook dit systeem voldeed niet aan de wettelijke eisen. Uiteindelijk werd in 2023 het Programma Fiscale Meldingen en Informatiestromen (PFMI) opgezet om meldingen van fraude weer snel en privacyvriendelijk te kunnen verwerken.
Goede bedoelingen
Naast PFMI startte de directie MKB een apart traject voor zogenoemde ‘urgente meldingen’ – signalen van ernstige fiscale misstanden, zoals georganiseerde criminaliteit of arbeidsuitbuiting, afkomstig van instanties als het Openbaar Ministerie of de Arbeidsinspectie. Omdat deze meldingen als zeer urgent werden gezien, wilde de directie MKB niet wachten tot PFMI helemaal klaar was.
Helaas verliep ook dit traject moeizaam. Na een jaar besloot de directie MKB het ontwikkelde proces uiteindelijk niet in gebruik te nemen. Uit onderzoek naar de oorzaken blijkt dat verschillende factoren een rol speelden. Medewerkers voelden zich geklemd tussen de maatschappelijke druk om fraude aan te pakken en de noodzaak om strikt aan privacyregels te voldoen. Daarnaast zorgde onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en een gebrek aan consistentie in betrokkenheid voor vertraging. Bovendien leidden verschillende visies tussen afdelingen tot frustratie en communicatieproblemen.
Waar liep het mis?
Een belangrijke bevinding uit het onderzoek is dat medewerkers vaak niet wisten wie waarvoor verantwoordelijk was. De Belastingdienst werkt volgens het zogenoemde ‘three lines of defense’-model, waarbij verschillende lagen binnen de organisatie toezicht houden op privacy en fraude. Maar in de praktijk werd dit model niet altijd strikt gevolgd. Soms werden medewerkers uit de eerste lijn betrokken bij taken die eigenlijk bij de tweede lijn hoorden, of werden beslissingen genomen zonder overleg met de juiste privacy-experts.
Daarnaast waren medewerkers vaak maar kort of gedeeltelijk betrokken bij het traject, waardoor kennis en inzicht versnipperd raakten. Dit leidde tot misverstanden en een gebrek aan een gezamenlijke visie. Sommige medewerkers hadden het gevoel dat alles was afgestemd, terwijl anderen dachten dat er nog belangrijke hiaten waren. Deze onduidelijkheid maakte het nemen van beslissingen extra moeilijk.
Frustratie
De langdurige onzekerheid en het gebrek aan voortgang leidden tot frustratie onder medewerkers. Waar aanvankelijk nog energie en enthousiasme was om het probleem op te lossen, nam die motivatie gaandeweg af. Medewerkers spraken over een gevoel van ‘kramp’ in de organisatie, veroorzaakt door de angst om opnieuw fouten te maken op het gebied van privacy.
Tegelijkertijd was er ook onvrede over het feit dat meldingen van mogelijke fraude niet werden opgepakt. Dit zorgde voor een spagaat: enerzijds wilde men voorkomen dat burgers onterecht als fraudeur werden bestempeld, anderzijds voelden medewerkers de druk om fraude wel degelijk aan te pakken.
Hoe nu verder?
Het onderzoek benadrukt dat er geen eenvoudige oplossing is voor de problemen bij de Belastingdienst. Wel zijn er aanknopingspunten voor verbetering. Zo moet er meer duidelijkheid komen over wie welke verantwoordelijkheden heeft, zodat medewerkers niet langs elkaar heen werken. Daarnaast is het belangrijk dat teams consistent betrokken blijven bij trajecten, in plaats van dat medewerkers alleen kortstondig worden ingeschakeld.
Ook is betere samenwerking tussen afdelingen nodig. Door meer begrip te kweken voor elkaars vakgebieden kunnen misverstanden worden voorkomen. Tot slot moet er ruimte zijn voor open discussie over hoe de organisatie omgaat met maatschappelijke druk, zodat medewerkers niet vastlopen in tegenstrijdige verwachtingen.
Vind hier het verslag.
Geef een reactie