Slechts 7% van de voorspelde omzetsynergieën wordt gerealiseerd, zo blijkt uit jarenlang onderzoek van McCarthy. “Bij internationale deals – waarbij twee bedrijven uit verschillende landen zijn betrokken – loopt het percentage dat faalt op tot 95%. Als beursgenoteerde bedrijven gaan
fuseren of een ander bedrijf overnemen voor “meer innovatie” dan slaagt 20% erin dat doel te behalen.” Het zijn bijzondere cijfers, zeker als je beseft dat 86% van de bedrijven fuseert of overgaat tot overname om juist meer groei te realiseren. Groei waarin dus slechts 7% blijkt te slagen.” McCarthy ziet tot dertigduizend overnames en fusies per jaar en vertelt bedrijven al vijftien jaar hetzelfde verhaal over de risico’s. Toch lijkt er niets te veranderen, ondanks honderd jaar aan overtuigende data én verbazing over de cijfers. “Sterker nog, we weten inmiddels dat de kans dat een fusie of overname slaagt kleiner is dan veertig jaar geleden. We worden er slechter in, niet beter”, beschouwt McCarthy.
“Big business”
Waar komt dan de gedachte vandaan dat een fusie of overname “het beste” is om te doen als je wilt groeien? McCarthy: “Het is vaak het verhaal dat managers willen horen; harder, sneller, beter en groter worden.” McCarthy verwijst daarbij naar een komisch en tegelijkertijd veelzeggend wetenschappelijk onderzoek: “Managers die bij dezelfde golfclub spelen, van wie de een betrokken is bij een fusie of overname, maakt het waarschijnlijk dat de ander hetzelfde doet. Een bekend economisch fenomeen dat ook wel herding wordt genoemd.”
McCarthy noemt als voorbeeld de overname van Motorola door Google in 2011. De laatste wilde iets doen aan de concurrentiedruk van Microsoft en Apple die zowel in hardware als software een van de leiders in de markt waren. “Het is een van de slechtste overnames die ik ooit heb gezien. Google betaalde 12,5 miljard dollar voor Motorola. Twee jaar later verkocht Google Motorola weer voor 2,9 miljard aan Lenovo. Dat betekent dus dat er meer dan tien miljard aan waarde is verdampt. Enkel om de markt te volgen, zonder langetermijndoel.”
Als jij gaat fuseren, dan moet ik dat ook doen. Het lijkt een bijna onomkeerbare psychologische en economische cirkel, zo bevestigt ook McCarthy: “Mensen willen altijd de beste, de grootste en de belangrijkste zijn.” McCarthy benoemt daarbij een opvallend detail: “Hoe dichter een manager bij zijn pensioen komt, hoe belangrijker een overname of fusie voor hem of haar wordt. Ze willen uiteindelijk hun loopbaan toch afsluiten met een grote prestatie of deal.”
“Daarnaast heb je ook te maken met rapporten van de grote advieskantoren die je overtuigen om te fuseren of om naar China te gaan”, vervolgt McCarthy. “De hele sector draait op dit systeem. Want kijk je puur naar de cijfers, dan zou je een fusie of overname niet moeten willen. Niemand zou miljoenen investeren in een project met negentig % kans dat het mislukt.”
Realisme
Is de conclusie dan dat je niet moet willen fuseren of overnemen als beursgenoteerd bedrijf? Dat ligt genuanceerder: “Van de twintig tot dertig % van de fusies en overnames die slagen, richt de meerderheid zich op kostenbesparingen. Dit komt doordat slechts 7% van de verwachte omzetsynergieën wordt gerealiseerd, terwijl 60% van de verwachte kostenbesparingen daadwerkelijk wordt behaald. Kostenbesparende overnames hebben een grotere kans te slagen, omdat deze synergieën makkelijker zijn te realiseren. Het blijven verwachtingen en die zijn per definitie niet realistisch. De kans op succes wordt ook iets groter – zie de ontwikkelingen in de automotive industrie – als je door een overname of fusie minder concurrentie hebt, meer marktaandeel bemachtigt, efficiënter bent en de prijzen verhoogt.” Een andere manier om je kansen groter te maken, is als twee of meer bedrijven uit dezelfde sector komen en een vergelijkbare cultuur hebben: “Als je een AI-bedrijf in China wilt overnemen, dan weet je niet wat de toekomst is. Maar als je van dezelfde bloedgroep bent, dan weet je veel beter wat realistisch is en verloopt een overname of fusie soepeler.”
Een veelgehoord argument is dat een overname of fusie het probleem zou kunnen oplossen van het bereikte “groeiplafond”. Volgens McCarthy is dit een misvatting: “Je moet eerst goed kijken naar de businesscase, maar ook hier blijf ik sceptisch. Ik zie namelijk niet zoveel bewijs dat bedrijven met problemen van welke aard dan ook kunnen groeien door een fusie of overname.” De terechte
hamvraag is dus: waarom vertellen adviseurs dat eerlijke verhaal dan niet? McCarthy: “Heel simpel. Ze worden ervoor betaald om het wel te laten slagen.”
Eigen geld
Als mkb-bedrijf heb je minder last van dit soort problemen. McCarthy: “In de basis zijn zij sceptisch en terughoudend over een overname of fusie. Onder andere omdat er minder geld is. Voor beursgenoteerde bedrijven met diepe zakken is het “logischer” wél te investeren in een fusie of overname.” Is het dan alleen geld wat sceptisch maakt? Nee. De belangrijkste reden – zo blijkt ook uit onderzoek – is dat bij mkb-bedrijven en grote familiebedrijven de manager meestal de eigenaar is: “Zij willen niet het risico nemen, omdat ze die beslissing nemen met eigen geld. Als je de ceo bent van bijvoorbeeld Shell dan ben je de winnaar als het goed gaat en als het misgaat is het een probleem van de opvolger. Het maakt dus uit of je eigenaar bent van je vermogen.”
Te leren lessen
Wat kunnen de grote bedrijven leren van de mkb-bedrijven? McCarthy: “Bestuurders van grote bedrijven moeten leren begrijpen dat een overname of fusie bijzonder risicovol is. Daarnaast zouden ze wat minder moeten luisteren naar de grote advieskantoren, die uiteindelijk ook gewoon uren willen schrijven. Je hoeft niet dat ene merk of die extra juridische capaciteit te hebben, het kost alleen maar geld, geld dat je ook gewoon kunt besteden aan het inhuren van mensen.”
Volgens McCarthy kunnen bedrijven ook meer aannemen van private equity-partijen: “Die zijn echt gespecialiseerd in fusies en overnames en – heel belangrijk – ze beperken zich tot het terrein waar ze verstand van hebben. Ze zijn daardoor ook realistischer over de verwachte groei. Geen 50% zoals wordt beloofd, maar 5%. Overnemen, kosten besparen, efficiënter maken en weer door. Dat is hun model. Precieze data hierover zijn er niet omdat het vanzelfsprekend private is, maar ze zijn er wel succesvol in gebleken. Zij zijn die succesvolle 30% die zich focussen op kostenbesparing.” Wordt het anders als je een bedrijf overneemt om een afdeling binnen je bedrijf te laten groeien? McCarthy gelooft van niet: “Het verhaal blijft hetzelfde. Blijf in je eigen sector. New business verkennen en ontwikkelen – exploration – is nog altijd vele malen ingewikkelder dan bestaande kennis of middelen benutten en optimaliseren – exploitation.”
Alternatieven
Naast minder luisteren naar de grote advieskantoren en meer bewustwording over het risico, is er een – weliswaar bekend – alternatief dat wél slaagt: een strategische alliantie zoals een joint venture. McCarthy: “Een strategische alliantie gaat meer uit van het principe dat je samen iets uit de samenwerking wilt halen. Kijk, als je maar twee van de honderd producten of diensten nodig hebt van een ander bedrijf, waarom zou je dan al die honderd kopen terwijl een strategische alliantie slechts een fractie kost én meer oplevert?” Een tweede alternatief is corporate venturing: “Door bijvoorbeeld te investeren in meerdere ondernemers – met bijvoorbeeld een start-up in jouw vakgebied – dan is het risico veel minder dan wanneer je een grote overname of fusie wilt realiseren.”
Een terechte vraag zou kunnen zijn: moet de overheid iets doen als de kans op mislukking zo groot is? McCarthy: “Als econoom geloof ik nog steeds in de vrije markt. De overheid moet daar weg van blijven. Als een overname een grote impact zou hebben in Nederland, bijvoorbeeld vijftigduizend minder banen of belastinggeld, dan zou de overheid er misschien een stokje voor kunnen steken.”
Moet er vanuit het onderwijs meer realiteitszin komen, zoals weleens wordt gesuggereerd? Dat is volgens McCarthy nog maar de vraag: “Je leert als student wat de modellen zeggen, maar je weet nog niet hoe complex een overname in Duitsland kan zijn. En uiteindelijk willen de grote advieskantoren “1+1 = 3” verkopen als “1+1 = 15”.” Moet je eigenaar zijn van alle onderdelen? Die vraag moeten bestuurders zichzelf stellen. Het antwoord is vaak “nee”. Er zijn echt meerdere wegen die naar Rome leiden.”
Tekst: Sander Voortman
Deze bijdrage komt uit het AV-magazine met als thema Fusies en overnames. Dit magazine is verschenen in april 2025. Zie https://www.accountancyvanmorgen.nl/kennisdoc/av-1-2025-fusies-en-overnames/
Geef een reactie