Het verhaal over schaarste is herkenbaar. De vijver wordt niet groter. En toch laten benchmarks zien dat kantoren onder identieke omstandigheden heel verschillend presteren.
Uit de meest recente benchmark van Simplicate – gebaseerd op bijna vierhonderd kantoren – ligt het sectorgemiddelde op €133.000 omzet per fte. De best presterende twintig procent realiseert €164.000. Ruim dertig procent verschil. Dezelfde arbeidsmarkt. Niet hetzelfde probleem.
Dat verschil ontstaat niet buiten de organisatie. Het ontstaat erbinnen.
Veel kantoren zoeken de oplossing in instroom: meer mensen aantrekken. Terwijl het werkelijke vraagstuk vaak ligt in de manier waarop het bestaande werk is georganiseerd. Inefficiënte processen. Herstelwerk. Onduidelijke prioriteiten. Versnipperde verantwoordelijkheden. Hoe minder scherp de organisatie, hoe meer capaciteit nodig is om hetzelfde werk te verzetten.
Het personeelstekort blijkt dan voor een groot deel een organisatietekort. En daarachter ligt bijna altijd een leiderschapsvraag.
De partner als expert. Niet als leider.
Hoe wordt iemand partner bij een accountantskantoor? Door goed te zijn in het vak. Door lang genoeg te blijven. En door bereid te zijn aandelen te kopen. Leiderschapskwaliteiten staan zelden in die lijst.
Dat is begrijpelijk. Maar niet zonder gevolgen.
Partners blijven zich in de praktijk primair identificeren als vaktechnisch expert of ondernemer met een eigen klantenportefeuille. Leidinggeven – richting geven, verwachtingen stellen, mensen ontwikkelen – komt daarna. Of helemaal niet.
Onderzoek bevestigt wat iedereen in de sector vermoedt: professionals verlaten hun werkgever zelden vanwege de inhoud van het werk. Ze vertrekken omdat ze onvoldoende richting, erkenning of perspectief ervaren. In veel kantoren ontbreekt precies dat.
En dan is er de laag daaronder.
Tussen partners en werkvloer zit een managementtussenlaag die in de sector weinig expliciete aandacht krijgt. Managers die inhoudelijk sterk zijn, maar opereren zonder duidelijke koers van boven. Zij moeten strategie vertalen naar operatie. Maar als die strategie er niet is, valt er niets te vertalen. Dus verschuilen ook zij zich achter vaktechniek en drukte. Het gebrek aan richting sijpelt zo door de hele organisatie. Verdieping na verdieping.
Zonder verwachting geen prestatie
De gevolgen worden zichtbaar op de werkvloer.
Neem een relatiebeheerder die al drie jaar in dienst is. De functietitel is duidelijk, het takenpakket globaal beschreven. Maar wat is concreet de norm voor klanttevredenheid? Welke productiviteit wordt verwacht? Wanneer doet hij het goed? Die vragen zijn nooit beantwoord. En dus is er ook nooit een eerlijk gesprek over zijn functioneren gevoerd.
Tot het op een dag toch misgaat. Dan blijkt dat “niet functioneren” jarenlang is benoemd als een eigenschap van de medewerker. Terwijl het feitelijk een eigenschap was van de structuur.
Zonder expliciete norm vullen medewerkers verwachtingen zelf in. Leidinggevenden beoordelen op gevoel. Functioneringsgesprekken worden voorzichtig geformuleerd. Problemen worden laat benoemd. Het gevolg is frustratie, verlies van eigenaarschap en uiteindelijk vertrek.
Het ervaren personeelstekort ontstaat dan niet door een gebrek aan mensen. Maar door een gebrek aan duidelijkheid.
Beloningsstructuren versterken dit patroon. Medewerkers met dezelfde functietitel hebben verschillende afspraken, zonder dat iemand kan uitleggen waarom. Dat ondermijnt het gevoel van rechtvaardigheid, één van de sterkste voorspellers van verloop. Juist in een krappe arbeidsmarkt wordt dat verschil voelbaar.
Meer mensen aannemen is geen oplossing. Het is uitstel.
Het personeelstekort verdwijnt niet door harder te zoeken. Het verkleint wanneer kantoren de condities creëren waaronder mensen effectief kunnen werken, groeien en blijven.
Dat vraagt geen nieuw systeem of reorganisatie. Het vraagt één vraag die de meeste partners zichzelf nooit stellen: wat is mijn aandeel in het feit dat het hier niet goed loopt?
Niet als zelfkritiek. Als professioneel vertrekpunt.
Wanneer een medewerker onvoldoende presteert: waren de verwachtingen expliciet? Wanneer verloop hoog is: welk perspectief ervaren mensen hier? Wanneer werkdruk structureel oploopt: ligt dat aan capaciteit, of aan hoe het werk is ingericht?
Een praktische eerste stap is eenvoudiger dan vaak wordt gedacht. Beschrijf voor de drie belangrijkste functies binnen je kantoor wat concreet onder goed functioneren wordt verstaan. Niet in taken. In resultaten. Met een norm.
Veel kantoren ontdekken op dat moment dat die norm impliciet aanwezig is, maar nooit expliciet is gemaakt.
Daar begint het werk.
Niet bij de arbeidsmarkt. Bij jezelf. En bij jou als organisatie.
Over bottleneck-it en Adriaan Heijboer
Adriaan Heijboer is mede-oprichter van bottleneck-it. Bottleneck-it geeft accountants- en administratiekantoren grip op hun processen, software en toekomst. Vanuit zijn achtergrond in strategie & ondernemerschap helpt hij kantoren bij procesoptimalisatie, datagedreven werken en strategie. Wil je een half uurtje sparren met Adriaan over dit onderwerp? Mail hem dan op info@bottleneck-it.nl
Geef een reactie