Tour de France, deel 1

Over drie maanden barst het spektakel dat Tour de France heet weer los. Drie weken lang werken een groep gekwalificeerde fietsers zich in het zweet om eindstreep te halen. Het halen van de eindstreep is voor de meeste deelnemers ook de belangrijkste motivatie om deel te nemen aan de Tour . Die grote groep deelnemers die nog winnaar nog verliezer is, noemen we ook wel het peloton. De accountancybranche kent ook een peloton. Daar zoom ik nu verder op in.

Transformatie MKB

Eind maart was ik op verzoek van het ministerie van Economische Zaken aanwezig bij een themabijeenkomst Transformatie MKB. Samen met een dertigtal ondernemers en vertegenwoordigers van het MKB zijn we onder leiding van Google’s CSI-lab aan de slag gegaan met vinden van het antwoord op de vraag: Hoe zorgen we er met elkaar voor dat het MKB in Nederland stappen zet als het gaat om businessmodelinnovatie en -transformatie. Stappen die noodzakelijk zijn, omdat het ecosysteem van de economie aan het veranderen is. Denk aan voortgaande digitalisering als constante en de opkomst van de circulaire economie. Ook daar hadden we vooral aandacht voor wat genoemd wordt het peloton. Ondernemers die al jarenlang zorgdragen voor een stabiel fundament van de Nederlandse economie en waarvan het belangrijk is dat ze dit blijven.

Businessmodelinnovatie in de accountancy

Tijdens de dag zelf en in de voorbereiding op deze dag hebben we ook stilgestaan bij de positie van de MKB-accountant. Daarbij is dankbaar gebruik gemaakt van het NEMAC rapport Businessmodelinnovatie in de accountancy. Een van de conclusies was dat het gros van de accountants niet zoveel anders reageren op veranderingen als MKB-ondernemers. Verandering van het businessmodel en innovatie vindt pas plaats als er daadwerkelijk pijn gevoeld wordt. Aangezien het met de economie een stuk beter gaat dan een paar jaar geleden wordt momenteel de noodzaak om te veranderen nauwelijks gevoeld. Een paar maanden geleden zei een collega-accountant tegen mij: ‘Iedereen schrijft altijd over noodzaak van innovatie. Het verdwijnen van omzet. Maar als je nu kijkt naar de benchmarkcijfers van Full Finance dan is er in tien jaar tijd toch niet zoveel veranderd. We bestaan nog allemaal en we halen het merendeel van onze omzet nog steeds met werkzaamheden op het terrein van administratieve dienstverlening en samenstellen.’ Ik antwoordde hem dat dit klopt, maar dat er toch ook ontzettend veel veranderd is in die tien jaar tijd. Kijk maar naar de opkomst van Social Media, de introductie van de Smartphone, scan- en herken, bankkoppelingen, het verplicht digitaal indienen van aangiften, mobiele werkplekken, het werken in de Cloud en de toenemende aandacht voor procesoptimalisatie. En welke kantoren hebben tegenwoordig nog iemand aan de balie zitten? De digitalisering heeft grote gevolgen gehad had voor de accountantspraktijk. Veel kantoren kunnen met minder mensen steeds meer doen. Alleen raakt het de portemonnee nog niet.

Disruptie

Om die reden zijn veel accountants ook sceptisch wanneer het gaat om disruptieve technologieën die het business- en verdienmodel zouden ondermijnen. Die disruptie wordt immers niet gezien en ervaren. Dat blijkt wanneer  er artikelen verschijnen over de noodzaak tot innovatie voor de accountant om in de toekomst te kunnen overleven. In veel gevallen zien we dan schouderophalen. We zien reacties als ‘daar heb je hem weer’, of ‘een trucje van een softwarebedrijf dat zijn producten tenslotte ook moet verkopen’. Daarmee is de reactie van de accountant niet veel anders als die van een gemiddelde MKB-ondernemer. Die wordt net zo warm of koud van het woord disruptie als zijn accountant. Vraag blijft dan waarom mensen blijven schrijven over het gevaar van disruptie. Zien deze mensen iets anders dan de rest?

Disruptie wat moet ik er mee?

Het probleem met disruptie is dat het gaat over iets waar je nog nooit eerder mee te maken hebt gehad. Daarom is het ook lastig om disruptie te herkennen. Je ziet het gevaar niet. Disruptie is vergelijkbaar met een tsunami. Het ene moment lig je nog lekker op het strand te zonnen. Het andere moment moet je voor je leven vechten en vraag je jezelf af hoe het komt dat je de tsunami niet hebt zien aankomen. Misschien kijk je wel met de nodige jaloersheid of schaamte naar mensen die zich wel hadden voorbereid op de tsunami en al jaren geleden een plekje hogerop hadden gezocht. Wil je dus aan de slag gaan met het antwoord op disruptie dan moet je goed weten wat oorzaken en gevolgen zijn. De kern voor het ontstaan van een disruptie ligt bij de technologie. Technologie die iets mogelijk maakt wat vroeger niet mogelijk was. Dan moet er ook nog een toepassing worden gemaakt. Een toepassing die uiteindelijk door consumenten of de gebruiker worden omarmt. Zo kon Netflix pas een succes worden nadat er technologie beschikbaar was die het mogelijk maakte om grote bestanden te streamen en te delen op ieder denkbaar moment. Vervolgens bedacht Netflix het concept van een film of serie kijken op het moment dat het jou uitkomt. Door dat slim te marketen: gebruiksgemak, kijken wanneer je wilt, one-price fits all werd het uiteindelijk een succes en zorgde het voor disruptie in de dvd-branche. Waar vind je tegenwoordig nog een videotheek?

Ken je klant

Wat kan de impact van disruptieve ontwikkelingen op je eigen kantoor zijn? Dan is het belangrijk dat je weet wat er allemaal technologisch mogelijk wordt. Je moet kunnen bedenken tot welke toepassingen dit kan leiden. Zullen je klanten die toepassingen omarmen? Dat houdt in dat je vooral inzicht moet hebben in klantgedrag. Wat drijft de ondernemer, jouw klant? Wat zou hem kunnen triggeren om op enig moment toch afscheid van je te nemen? Het is dus belangrijk dat je de customer journey van jouw klant in kaart hebt gebracht. De grootste denkfout die je daarbij kunt maken is dat dit voor jouw kantoor niet nodig is, omdat jouw klanten je al jaren trouw zijn. Daarmee onderschat je de invloed die technologie kan hebben op jouw business- en verdienmodel.

Inzicht in de customer journey

Een branchevereniging die de afgelopen tijd veel werk heeft gemaakt van het verkrijgen van inzicht in de customer journey van de klant is de BOVAG. Het merendeel van de BOVAG-leden wist namelijk niet wat de impact is van de digitalisering op de aankoopbeslissing van een klant. Omdat er uiteindelijk toch wel auto’s worden gekocht en worden aangeboden ter reparatie vindt het gros van de leden het actief aanwezig zijn op internet niet zo belangrijk. Onderzoek van de BOVAG leerde echter dat 97% van de aankoopbeslissingen digitaal worden genomen. Daarnaast leerde het onderzoek dat er tussen de oriëntatie en de daadwerkelijke aankoop gemiddeld 54 dagen zat. Daarnaast leerde het onderzoek van de BOVAG dat consumenten in stedelijke gebieden steeds vaker zullen kiezen voor het delen van een vervoermiddelen en dat vooral de relatieve kosten van mobiliteit doorslaggevend zullen voor de keuze met welk vervoermiddel men zich gaat verplaatsen. Daarnaast zorgt de toenemende elektrificatie van het wagenpark er uiteindelijk voor dat het noodzakelijk onderhoud voor een auto met 80% daalt. Tegelijkertijd wordt de auto als datafabriek steeds belangrijker voor het nemen van allerhande beslissingen. Het is dus zaak dat het BOVAG-lid aan de slag gaat met het veranderen van zijn business- en verdienmodel. Om dat voor elkaar te krijgen is het allereerst nodig dat de leden meer zicht krijgen op de impact van internettechnologie. Om die reden heeft de BOVAG de website www.denkvooruitdenkdigitaal.nl ontwikkelt. Met deze site stimuleert ze haar leden om aan de slag te gaan met digitalisering wat uiteindelijk leidt tot een eigen 5 jaren plan en het inschakelen van een coach indien gewenst. Op deze manier draagt de BOVAG als brancheorganisatie haar steentje bij als het gaat om het voorbereiden van haar leden op een disruptie en het vinden van oplossingen om die disruptie het hoofd te bieden.

Koplopers

Tot de koplopers in de accountancybranche behoren kantoren die bij de bepaling van hun strategie vooral de klantbehoeften centraal stellen. De strategie is dus vraaggestuurd. Het zijn kantoren met een sterke identiteit. Waar veel aandacht is voor co-creatie met klanten en leveranciers. Daarnaast worden de mogelijkheden die ict-technologie biedt maximaal benut. Deze kantoren vallen ook op doordat ze enerzijds financieel beter presteren dan het peloton en anderzijds steeds verder uitlopen op het peloton.

Peloton

Het peloton van de accountancybranche bestaat uit kantoren die het merendeel van de omzet behalen uit zogenaamde traditionele diensten. De strategie is aanbodgestuurd: centraal staan de producten en diensten die het kantoor aan de klant kan bieden. Als kantoren iets nieuws willen proberen, wordt er vooral gekeken naar kantoren die het ook al geprobeerd hebben. Dit wordt ook wel businessmodelreplicatie genoemd. De financiële prestaties van de kantoren die tot het peloton behoren zijn gemiddeld.

De bezemwagen

In de bezemwagen komen die kantoren terecht die de afgelopen jaren geen nieuwe klanten meer hebben aangenomen. Kantoren die geen geld meer hebben om te investeren in nieuwe technologie. Kantoren die geen financiële reserves hebben of verlies maken na aftrek van een reële arbeidsbeloning voor de vennoten. Kantoren in de zogenaamd perifere gebieden in Nederland lopen ineens gevaar om in de bezemwagen terecht te komen.

In deel 2 van het artikel Tour de France gaat Jan Wietsma in op de vier voorwaarden waar een kantoor aan moet voldoen om voorbereid zijn op een disruptie.