Het begeleiden van de bedrijfsoverdracht is een uitdagend maar ook een dankbaar proces. Veel ondernemers in familiebedrijven zien op tegen de bedrijfsoverdracht. Ook al beseffen zij zich dat zij het proces in gang moeten zetten, toch blijkt dat veel familiebedrijven hun opvolging niet goed regelen. De planmatige aanpak wordt gefrustreerd door de vele emotionele opvolgingsbarrières, waar overigens niet alleen de ondernemer, maar ook andere familieleden en stakeholders mee te maken kunnen hebben. De succesvolle adviseurs van familiebedrijven zullen door hun inzicht in de dynamiek van familiebedrijven in staat blijken te zijn om met een gefaseerde aanpak het opvolgingsproces te begeleiden. Hiertoe hebben zij naast hun technische expertise ook geduld, volhardingsvermogen en communicatievaardigheden nodig.
Eerder schreven Duitman en Flören[i] al een praktijkhandreiking voor deze adviseurs. Hier maken wij gebruik van hun ideeën. Veel aandacht hebben zij besteed aan de emotionele opvolgingsbarrières bij bedrijfsoverdracht voor de ondernemer, de familie en overige belangstellenden. Gezien alle emotionele valkuilen die het starten en de voorgang van het bedrijfsoverdrachtsproces kunnen frustreren, is het voor de familiebedrijvenadviseur van belang om de verschillende fasen van de bedrijfsoverdracht in kaart te brengen (zie tabel 1). Duidelijk mag zijn dat bij overdracht en opvolging binnen de familie het proces veel minder aan komt op zakelijk onderhandelen, maar veel meer op goede communicatie tussen alle betrokkenen. Daarbij spelen vaak niet alleen de scheidende directie en de opvolger(s) een rol, maar is het wenselijk om goed rekening te houden met de belangen van broers en zusters die al dan niet in het bedrijf werkzaam zijn en al dan niet aandelen gaan verwerven. Ook is het gewenst is om de partners bij dit proces te betrekken.
Het opstellen van een opvolgingsstappenplan (3A) biedt een zeer goed houvast voor het verdere verloop van de procedure. Zeker wanneer aan dit stappenplan een tijdpad is toegevoegd, laat dit plan goed zien wanneer welke acties op welke terreinen noodzakelijk zijn. Ten tijde van het opstellen van het opvolgingsstappenplan hoeft alles nog niet definitief beslist te zijn. Gedurende het proces kunnen ook allerlei beslismomenten worden ingebouwd. Wanneer het tijdpad tijdens het opvolgingsproces regelmatig wordt bewaakt en bijgesteld, is het een waardevolle leidraad en geeft het rust aan het voor velen spannende proces, omdat zij dit maar één keer in hun leven meemaken.
Hoewel bij familieopvolging de nadruk op communicatie tussen alle betrokkenen ligt (1C, 2A en 2B) en het toegroeien van de opvolger(s) naar het moment van opvolging in leiding (2E), is het ook van belang om tijdig een ondernemingsplan (4F) op te stellen. Dit wordt in een opvolgingsproces binnen de familie vaak vergeten. Stel dat er een lid van de nieuwe generatie van de familie als beoogd opvolger wordt gezien, dan is het van belang dat hij in een ondernemingsplan zijn visie op de strategie en continuïteit van het bedrijf geeft. Naast een eerste proeve van bekwaamheid geeft het ondernemingsplan ook aan welke investeringen nodig zijn en welke kasstromen vrijkomen. Voorts zal het plan dienen ter onderbouwing van een eventuele aanvraag van het bankkrediet (5D).
De waarde van de onderneming dient uiteraard ook te worden bepaald (5B), voordat kan worden overgedragen. Opvallend is echter dat bij overdracht binnen de familie, in grote tegenstelling tot koop- en verkooptrajecten, de waardebepaling veelal niet of nauwelijks een item van (scherpe) onderhandeling is. De prijs die wordt vastgesteld moet een realistische prijs zijn, maar is in de meeste gevallen absoluut geen zeer hoge prijs die zou zijn verkregen als aan een strategische partner zou zijn verkocht. Overigens komt het in de praktijk regelmatig voor dat kinderen-niet-opvolgers wel aandelen verwerven. Als dit gebeurt is het uitermate van belang om de vraag te beantwoorden (5A) of zij naast aandelenbezit ook zeggenschap dienen te verkrijgen.
De fase na overdracht heeft zowel betrekking op het bedrijf en de opvolger(s) als op de vertrokken overdrager. Het invullen van het nieuwe leven zonder het bedrijf (6C) valt niet iedere overdragende ondernemer gemakkelijk. Anderen zijn echter in staat om in goede harmonie met de opvolgers op te trekken en als adviseur of commissaris de nieuwe ondernemer bij te staan. Het is uitermate belangrijk om van tevoren nadrukkelijk tegenover elkaar uit te spreken, en dit ook vast te leggen, wat men na overdracht van elkaar verwacht (5E).
Als meerdere familieleden bij het bedrijf betrokken blijven, vanuit welke rol dan ook, is het zinvol om op het overlappende terrein van bedrijf en familie goede afspraken te maken en deze na uitgebreide bespreking met alle betrokkenen vast te leggen in een zogeheten familiestatuut (6D). Dit statuut regelt principes en gedragsregels tussen familieleden, die betrokken zijn bij de onderneming.
Deze planmatige, gefaseerde aanpak zal de betrokkenen een beter inzicht geven in het proces van bedrijfsoverdracht. Voorts kan het de familieleden met emotionele opvolgingsbarrières helpen om door de bomen het bos te kunnen zien. De eerste stap van bewustwording en oriëntatie betekent dan niet direct dat zij direct achter de geraniums hoeven te gaan zitten.
[i] Duitman, J., Flören, R.H. (2007), Praktijkhandreiking bedrijfsoverdracht, Amsterdam, Koninklijke NIVRA.
Prof. dr. R.H. Flören is RSM Hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit. Mr. L.D.L. Bles-Temme is fiscaal partner bij RSM, practice leader Tax en verantwoordelijk voor de adviesgroep Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht.
Geef een reactie