Sinds 2004 is Jeroen Driessen CEO van Driessen Groep, een familie van bedrijven gespecialiseerd in hrm-dienstverlening. In dat jaar nam hij het bedrijf over dat zijn vader begin jaren negentig oprichtte. De generatiewissel verliep soepel dankzij goede communicatie en doordachte keuzes.
Jeroen Driessen was 16 jaar toen vader Jan Driessen zijn carrière beëindigde als ambtenaar bij de gemeente Helmond. Jeroen: ‘Ik wist dat hij niet gelukkig was in zijn werk. Het was daarom geen verrassing dat mijn vader ontslag nam en besloot een eigen zaak te beginnen. Dat die beslissing grote impact zou hebben op ons hele gezin, kon ik toen nog niet weten.’
Aanvankelijk begon Jeroens vader met een administratie- en advieskantoor. Gaandeweg kwamen daar diverse diensten bij op hrm-gebied. Zo heeft Driessen Groep tegenwoordig onder meer een uitzendbureau, een arbodienst en een recruitmentbureau. De onderneming groeide daarmee uit tot een ‘familie van bedrijven’ met meer dan 600 vaste medewerkers en 15.000 flexibele medewerkers. In 2020 bedroeg de omzet 234 miljoen euro.
In de recentste editie van de podcast ‘Een kijkje in de keuken van het familiebedrijf’ van Accountancy Vanmorgen, Tijdschrift Familiebedrijven en BDO, vertelt Jeroen hoe hij het familiebedrijf binnen rolde en hoe hij de bedrijfsoverdracht heeft ervaren. Ook deelt de tweede-generatieondernemer waardevolle inzichten met aanstaande opvolgers. Nog altijd is Jan Driessen samen met zijn toenmalige compagnon, Michaël Munnich, betrokken bij de bedrijfsvoering. ‘Het is fijn om hun kennis en ervaring dichtbij te hebben.’
Wat kreeg je op 16-jarige leeftijd mee van het ondernemersavontuur van je vader?
‘Natuurlijk was ik op die leeftijd met heel andere dingen bezig. Toch herinner ik me goed dat mijn ouders aan de keukentafel over het businessplan spraken en brainstormden over een bedrijfsnaam. Zowel mijn zus als ik kregen daarvan wat mee. We hadden toen nog geen idee waartoe het zou leiden, maar ik ben blij dat hij deze stap dertig jaar geleden zette.’
Welke loopbaan had je in gedachten?
‘Ik wilde psycholoog of psychiater worden. Uiteindelijk ging ik Personeelswetenschappen studeren. De interesse voor hr-gerelateerde onderwerpen ontstond mede doordat er thuis vaak werd gesproken over het personeelsbeleid. Dat lag me wel. In die tijd koos ik nog niet voor deze studie met het idee later het bedrijf over te nemen. Daarover hadden we het toen nog niet.’
Wanneer kwam een mogelijke Bedrijfsoverdracht voor het eerst op tafel?
‘Om een zakcentje bij te verdienen, werkte ik regelmatig binnen het bedrijf. Ik deed administratieve klussen en dacht mee over de marketing. Vooral dat laatste vond ik leuk; hoe konden we ons slim profileren? Heel geleidelijk kwam het bedrijf steeds meer in mijn leven. Toen ik wat verder was met mijn studie vroeg mijn vader voor het eerst of ik bij het bedrijf wilde komen werken. Daar voelde ik wel wat voor. We waren het er beiden over eens dat ik eerst ‘buiten de deur’ ervaring op zou doen. Dat was achteraf heel goed.’
Waar ging je aan de slag?
‘Ik begon bij een groot bureau dat evenementen en congressen organiseert. Dat was echter geen succes. Vervolgens werd ik consultant bij een hrm-adviesbureau. Dit kleinere bedrijf paste beter bij mij. Bovendien kreeg ik zo de kans bij verschillende organisaties in de keuken te kijken. In de rol van consultant adviseerde ik een groot aantal bedrijven hoe zij beter konden presteren met een professioneler hrm-beleid. Het ging steeds meer kriebelen; waarom zou ik mijn expertise en ervaring niet binnen ons familiebedrijf inzetten?’
Wanneer werd er voor het eerst gesproken over bedrijfsoverdracht?
‘De eerste jaren runde mijn vader het bedrijf alleen. Op een bepaald moment benoemde hij zijn beste vriend, Michaël Munnich, als compagnon. Mede dankzij zijn expertise groeide het bedrijf van 15 naar 30 tot 40 medewerkers. In deze periode werd ook voor het eerst gesproken over mijn toekomst binnen het bedrijf. Het onderwerp kwam ter sprake tijdens een etentje in een Chinees restaurant. Voor zowel mijn vader als voor mij voelde het als een enorme hobbel die we moesten nemen. Ik vond het een enorm zware beslissing. Het was duidelijk dat ik, als ik aan boord zou komen, ook de beoogde opvolger zou zijn. Wat heel grappig was: we hadden samen een plan bedacht over hoe ik mijn entree zou maken binnen het bedrijf. Ik zou beginnen als projectmanager – zo zou ik alle onderdelen van het bedrijf leren kennen. Daarna zou ik van een coördinerende functie doorgroeien naar een managementfunctie. Voor mij voelde zo’n traject prettig. Waar we niet over hadden nagedacht, is hoe andere medewerkers tegen mijn komst aankeken. In hun ogen was ik toch de zoon van de directeur en misschien wel de toekomstige ‘baas’. Dat merkte ik al in de eerste week. Ik herinner me nog goed dat een medewerker mij een vraag stelde die hij niet zou stellen aan elke projectmanager. Helaas ben ik vergeten waar het om ging, maar het was duidelijk dat hij mij toen al zag als toekomstige baas.’
Hoe verliep de daadwerkelijke generatiewisseling?
‘In 2004 nam ik plaats in de directie naast mijn vader en Michaël. Door goed met elkaar te communiceren, verliep het traject soepel. Vooraf heb ik kunnen uitspreken wat ik voor ogen had met het bedrijf. Zo wilde ik nieuwe activiteiten starten en het bedrijf verder laten groeien naar zo’n 100 medewerkers. Die ambitie deelden we alle drie. Het was ongelooflijk belangrijk dat we onze verwachtingen deelden. Als mijn vader het niet had zien zitten om het bedrijf te laten groeien terwijl ik flink gas zou geven, zou dat de continuïteit nadelig hebben beïnvloed.’
Hoe vond jouw zus de beslissing dat je het bedrijf zou overnemen?
‘Zeker binnen een familiebedrijf is het belangrijk goed te weten wat de familieleden willen. Niet alleen met het hoofd, maar ook met het hart. Daar kom je alleen achter door ernaar te vragen en een goed gesprek met elkaar te hebben. Als de familie-eigenaren niet gelukkig zijn, dan wordt het niets. Mijn zus heeft lange tijd in het bedrijf gewerkt, ze heeft nooit de ambitie gehad om leiding te geven. Inmiddels is ze elders aan de slag gegaan. Ze heeft wel aandelen in het bedrijf. Ook is ze als bestuurslid en vrijwilliger actief bij onze Driessen Foundation, die zich inzet voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. En hoewel ze niet werkt binnen het bedrijf, is ze ontzettend nauw betrokken bij het reilen en zeilen en kan ik altijd bij haar terecht voor een kop koffie, een goed gesprek en een luisterend oor. Daar ben ik ontzettend dankbaar voor. Goede communicatie is essentieel binnen een familiebedrijf. Ook is het van belang hierin mogelijke toekomstige scenario’s mee te nemen. Wat gebeurt er bij een scheiding? Wat gebeurt er bij een overlijden? Als het je als familie niet is gegeven over deze zaken te praten, dan is het fijn als een adviseur zo’n gesprek kan leiden. Je moet het wel eerst met elkaar eens zijn over dingen voordat je er een fiscalist bijhaalt.’
Driessen groep heeft sinds kort een one-tier board. Waarom is hiervoor gekozen?
‘Enkele jaren geleden merkten we als directie dat de business verder van ons af kwam te staan. Er waren steeds meer lagen in de organisatie. Daardoor kenden collega’s elkaar niet meer en klanten wisten niet waar ze moesten aankloppen. Zo’n organisatie wilden we niet zijn. We kozen voor een fundamentele wijziging. Driessen Groep werd een holding met daarbinnen verschillende bedrijven, elk met een eigen bestuur en directie. We noemen onszelf ook wel een familie van bedrijven. Doordat we nu met andere directeuren werken, veranderde onze rol. Wij werden een soort vader- en moederbedrijf, met de bedrijven als onze kinderen. Deze stap vroeg om een andere governance. Dat werd een board met drie executives. Ik ben CEO en wordt bijgestaan door CFO, Rob Korzilius, en COO, Ad van Zutphen. Michaël en mijn vader zijn non-executives en hebben daarmee een soort commissarisrol. Ze zijn niet elke dag op kantoor, maar staan ons vanaf de zijlijn bij. We grappen weleens dat ze net Statler and Waldorf zijn uit de Muppet Show, het tweetal dat vanaf het balkon voortdurend commentaar levert.’
Was er iets tegen op een reguliere raad van commissarissen?
‘De keuze voor een one-tier board is allereerst een persoonlijke overweging geweest. Mijn vader is 73 jaar, Michael is 63. Ze willen beiden nog graag actief zijn en hebben zo een plek die past bij hun levensfase. Mijn vader en later Michaël hebben het bedrijf met bloed, zweet en tranen opgebouwd. Ik gun ze die rol en vind het bovendien fijn dat ze ons bijstaan met hun kennis en ervaring. Maar er is ook een zakelijke overweging. Ons bedrijf zit nog in een fase van groei en uitbreiding. We willen niet dat alles helemaal is dicht geregeld. We zijn nog niet toe aan een externe raad van commissarissen, maar in de toekomst komt die er misschien wel.’
Zijn er afspraken over de termijn waarop de aandelen worden overgedragen?
‘Nee, eigenlijk niet. We hebben het afgelopen jaar wel een aantal aandelentransacties gehad, waardoor ik steeds meer belang krijg in het bedrijf. Mijn vader is echter nog steeds meerderheidsaandeelhouder. Mijn advies is: draag de aandelen stapsgewijs over. Gun jezelf tijd en ruimte om te groeien in je nieuwe rol. Een familiebedrijf is net een gezin, beetje bij beetje worden de kinderen losgelaten. Zo groeien ze naar zelfstandigheid.’
Welke adviseurs heb je nodig gehad bij het proces van transactieoverdracht?
‘We zijn ons eerst gaan beraden hoe de aandelen zouden worden. Na deze fase van soul searching zijn we gaan kijken hoe we het konden organiseren en welke leningen er nodig zijn. Je hebt daarbij adviseurs nodig die je behoeden voor potentiële valkuilen. De transactie heeft immers invloed op je testament, op je huwelijkse voorwaarden en andere zaken waaraan je zelf niet denkt. Voor die adviezen vallen we terug op de kennis van zowel onze accountant voor privékwesties, als onze bedrijfsaccountant. Ook onze CFO speelt een rol, die overigens niet makkelijk is; hij moet voortdurend laveren tussen de belangen van de familie en die van het bedrijf.’
Welke rol moet de accountant spelen volgens jou?
‘Als ondernemer verwacht ik dat de accountant mij wijst op relevante wijzigingen in wet- en regelgeving. Vorig jaar dreigde de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) te worden versoberd of zelfs afgeschaft. Toen hebben we bewust gekeken of we de eigendomsoverdracht moesten versnellen. Ik denk dat het voor veel familiebedrijven aanleiding is geweest er serieus over te praten.’
Denk je al na over bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie?
‘Mijn kinderen zijn nu 16 en 14 jaar. Toen ik zo oud was, was ik er totaal niet mee bezig. Ik betrek ze wel op een natuurlijke manier bij het bedrijf. Eigenlijk net zoals mijn ouders dat destijds met mijn zus en mij deden. Zo hebben we een foundation waar elk jaar vijf procent van de jaarwinst van Driessen Groep naartoe gaat. Met het geld worden werkgelegenheidsprojecten gefinancierd. Een van deze projecten op onze Brainport Human Campus is de social coffeebar Jan&Koek waar mensen met een beperking werken. Toen ze jonger waren, werkten ze zo nu en dan een handje mee. Nu ze ouder zijn, realiseren ze zich dat er meer aan de hand is. Ze horen reclamespotjes waarin het bedrijf dat hun eigen achternaam draagt, wordt gepromoot. Het maakt niet uit wat ze in de toekomst gaan doen, als het hen maar in staat stelt hun eigen werkgeluk te vinden.
Ik heb er alle begrip voor als ze iets anders gaan doen, maar ik wil ze niet uitsluiten. Ze moeten weten dat dit familiebedrijf een mogelijke carrièreweg is. Wat ik me goed realiseer, is dat ik met het bedrijf ben meegegroeid. Nu werken er meer dan 600 mensen bij Driessen Groep. Hoe stap je verantwoord binnen? Het lijkt mij bijna onmogelijk na een eerste of tweede baan binnen te stappen zoals ik destijds deed. Wat wel zo is: Driessen Groep bestaat inmiddels uit tien bedrijven die verschillende diensten aanbieden op hrm-gebied. De volgende generatie heeft dus wat te kiezen.’
Auteur: Ellis Bloembergen
Deze bijdrage komt uit de tweede editie van het AV-magazine dat gaat over bedrijfsoverdracht. Dit magazine is verschenen in mei 2022.
Geef een reactie