Vooral de DGA-geleide ondernemingen met een waardering tussen de grofweg drie en honderd miljoen euro kennen volgens Ditters een eigen dynamiek met andere emoties: “Zo’n ondernemer heeft zijn vermogen opgebouwd in de onderneming. Dat bedrijf is zijn kindje. Daardoor spelen bij beslissingen vaak andere afwegingen mee dan bij managers zonder aandelen.” Voor adviseurs wordt een transactie daarmee niet alleen technisch, maar ook meer psychologisch. En precies daar ziet Ditters een duidelijke rol voor accountants: “Mits ze op tijd erbij zijn betrokken.”
Begin vóórdat ’de vraag’ wordt gesteld
In de praktijk begint een overname vaak pas als een koper zich meldt. Dijksman: “Veel accountants horen voor het eerst van een klant: ‘Ik ben benaderd door een partij, wat nu?’ Dan moet alles tegelijk. Maar het sterke moment ligt misschien wel een jaar eerder.” Want op dat moment kan er nog worden gestuurd op waardebepalende factoren, risico en structuur. Later gaat het vooral om reageren. “Een verkoopproces van zes tot negen maanden vraagt enorm veel aandacht van een ondernemer. Als je dan nog fundamentele keuzes moet maken, wordt de uitkomst vaak minder optimaal.” Volgens Ditters verschilt de rol van een M&A-adviseur wezenlijk van de traditionele rol van de accountant. “Wij kijken vooral vooruit in de context van een fusie of overname. Welke vragen gaat een koper stellen? Waar zitten risico’s? Hoe vertel je het verhaal nu en over de jaren die volgen?”
Daarom werken gespecialiseerde M&A-kantoren, zoals IRIS Corporate Finance, nauw samen met accountants. Ditters: “De accountant kent de ondernemer vaak al vele jaren. Wij leren hem in korte tijd kennen. Dan moet je snel tot de kern komen.” Dat betekent vooral kritische vragen stellen voordat een koper dat doet: “Een ondernemer kan beter bij ons even geen antwoord hebben, dan aan tafel bij de koper. Dat beïnvloedt direct de waardeperceptie.” Soms gaat dat over ogenschijnlijke details met grote gevolgen. Dijksman: “Denk aan een change-of-controlclausule bij een belangrijke klant. Als die een groot deel van de omzet vertegenwoordigt, kan dat een ‘dealrisico’ zijn. Als je dat vooraf weet, kun je er iets mee. Tijdens onderhandelingen vaak niet meer.”
Private equity en consolidatie
De noodzaak om eerder na te denken wordt sterker door de opkomst van private equity in het middenbedrijf, signaleert Dijksman. “Tien jaar geleden zat private equity meer bovenin de markt. Nu juist in gefragmenteerde mkb-sectoren. Denk daarbij aan tandartsen, dierenartsen en de specialistische dienstverlening. Ze zoeken een platform en bouwen daaromheen verder.” Voor ondernemers ontstaan daardoor nieuwe routes. Niet alleen volledige verkoop, maar ook een gedeeltelijke overdracht, de pre-exit. Ditters: “Dan verkoopt de DGA een deel en groeit nog vijf of zes jaar mee. Vaak met minder risico en hogere eindwaarde. Maar dan moet je wel op tijd beginnen met nadenken, anders is die optie er praktisch niet meer.” Volgens Ditters hebben veel ondernemers – en ook accountants – nog een verouderd beeld. “Ondernemers associëren private equity vaak met kostenreductie, veel schulden en snelle doorverkoop, terwijl het in het mkb juist vaak draait om samenwerking waarbij kapitaal en expertise worden toegevoegd.”
Dezelfde investeerders spelen ook een rol in de accountancysector zelf. Consolidatie neemt toe en expertise concentreert zich in grotere organisaties. Dat dwingt kleinere kantoren tot strategische keuzes, ziet Dijksman: “Je kunt meegaan in consolidatie, maar je kunt ook onafhankelijk blijven en samenwerken met specialisten. Dan bied je klanten wel hetzelfde niveau advies zonder zelf alles in huis te hebben.”
Volgens Ditters ligt daar een belangrijke ontwikkeling in het vak. “De rol van de accountant verschuift en daarmee ook de inrichting van de samenwerking. Je hoeft niet alles zelf te doen, maar je moet wel weten wanneer je welke expertise voordraagt.” Dat geldt ook voor de ondernemer, benadrukt Ditters: “De vraag is niet óf een ondernemer een opvolgingsvraagstuk krijgt, maar wanneer. Als accountant kun je dat gesprek vroeg voeren en scenario’s verkennen. Dan voeg je echt waarde toe.”
Relevanter worden en blijven
Daarmee verandert ook het moment waarop M&A relevant wordt. Niet meer alleen bij verkoop, maar gedurende de hele levenscyclus van een onderneming. Dijksman: “Veel keuzes die jaren eerder worden gemaakt, bepalen later de verkoopbaarheid: contractstructuren, afhankelijkheden, managementlaag, documentatie. Dat zijn geen transactiezaken, maar bedrijfskeuzes.” Juist daarom ziet Ditters samenwerking als logische richting voor het vak. “Een accountant hoeft geen corporate-financespecialist te worden. Maar wel degene die signaleert en het gesprek opent. Dan begeleid je je klant optimaal.”
Volgens Dijksman draait de ontwikkeling uiteindelijk om relevantie, voor ondernemers én voor accountants. “Je hoeft niet per se groter te worden om relevant te blijven. Maar je moet wel breder denken dan alleen de jaarrekening. Ondernemers verwachten steeds meer strategisch advies.” En daarbij hoort juist ook het overnametraject, vult Dijksman aan. “Het opvolgingsvraagstuk is er en bedrijven worden toch verkocht. Dan kun je als accountant beter naast je klant staan in dat proces dan er pas bij komen als alles al loopt. Het verschil in uitkomst zit vaak in het moment waarop je begint.”
Tekst: Sander Voortman
Deze bijdrage komt uit Accountancy Vanmorgen met als thema fusies en overnames. Dit magazine is verschenen in april 2026. Zie: https://www.accountancyvanmorgen.nl/kennisdoc/av1-2026-fusies-en-overnames/ om alle artikelen te lezen.
Geef een reactie