Verandermanagement: ‘Het gaat pas werken als het pijn doet’

Het lijkt zo logisch. Waar accountants vaak optreden als adviseur van het bedrijfsleven, zullen ze het binnen hun eigen bedrijf wel voor elkaar hebben. Maar dat kan per kantoor behoorlijk variëren. Soms is er wel een strategie maar rijst de vraag hoe komen we daar? Of ligt er een dik boekwerk met de visie maar is de inhoud niet bij iedereen bekend. Maar er zijn ook hardwerkende kantoren die absoluut niet visionair zijn. Of wat te denken van een kantoor met veel vennoten die allemaal hun eigen visie willen implementeren.

Visie

Full Finance verleent allerlei diensten aan accountantskantoren, van overnamebegeleiding tot aan vaktechnische zaken. Tonny Dirkx omschrijft haar rol als adviseur of coach, en dan vooral op het gebied van strategie en procesoptimalisatie. “De vraag om onze ondersteuning kan vanuit verschillende invalshoeken komen. Bijvoorbeeld een nieuw softwaresysteem maar ook het sparren over die stip op de horizon. Want een visie hebben is een eerste vereiste. Vervolgens moet het management, het liefst in zijn geheel er volledig achterstaan. Maar die visie bij iedereen op het netvlies brengen, is ook een kunst op zich. Het helpt als van hoog tot laag iedereen dezelfde urgentie voelt. Personeel moet daarin worden meegenomen zodat er begrip en steun is voor de visie en veranderingen.”

Het waarom helder maken

Ook Marjolijn Wibbelink benadrukt dat het heel belangrijk is het waarom van een veranderingstraject voor iedereen duidelijk te maken. “Als je vanaf het begin niet duidelijk aangeeft waarom iets gebeurt, loop je daar in een later traject altijd op stuk.”

Zij begeleidt accountantskantoren vooral aan de gedragskant van verandertrajecten. “Eerst focus ik mij op de bovenlaag, dat maakt niet uit of het nou een groot of een klein kantoor is. En de kreet ‘het moet van de markt’ verkoopt echt niet aan je personeel. De kunst is dat medewerkers ook zelf de urgentie ervaren om te veranderen. Anders zijn ze geneigd om te blijven doen wat ze deden.”

Voorwaarde voor succesvol veranderen, is eenheid aan de top, over het waarom maar ook de consequenties daarvan. Wibbelink: “Vaak bestaat er geen idee wat het effect is van een bepaalde maatregel of verandering voor de medewerkers. Het effect is enigszins te voorspellen als je zicht hebt op hoe verschillende typen mensen daarmee omgaan. Verandering geeft altijd spanning. Maar er zijn mensen die zitten te springen om een uitdaging en anderen die juist stabiliteit prefereren. Om een vertaalslag te kunnen maken naar elk individu, moet duidelijk zijn welke typen er binnen het bedrijf zijn, dat geldt ook voor het management zelf overigens. Om dat te ontdekken, bied ik praktische tools. Ik zeg wel eens gekscherend: ik verkoop mensenkennis. Maar om het te onderbouwen, gebruik ik de Q4 Disc-gedragsmethodiek. Die heb ik medeontwikkeld en daar werk ik al zo’n 15 jaar mee binnen accountancy en advocatuur. Deze methodiek is specifiek toegesneden op professionals. Binnen de accountancy zitten veel analytici, die bovendien vaak introvert zijn. Die kun je niet zo maar naar een klant sturen en vragen of ze plots in de rol van de proactieve adviseur duiken. Maar als je dat weet, kun je ze sturen in wat ze wel kunnen en hoe ze op een manier die bij hen past, de rol van adviseur kunnen ontwikkelen. Het succes van veranderingstrajecten staat of valt bij hoe je mensen aanstuurt. Want zij moeten het doen, hun gedrag moet veranderen. Dus je kunt maar beter weten hoe je verschillende type mensen mee kunt krijgen.”

Stroomlijnen

Dirkx vult aan met nog wat andere voorbeelden. “Zelfs bij een ICT-verandertraject draait het om communicatie. Soms moet HR ook ingeschakeld omdat zij de snelheid waarmee een personeelslid kan veranderen, wel kunnen inschatten. “

Zij maakt ook gebruik van de Disc-methode om de diversiteit van een projectgroep die de veranderingen moet begeleiden, te garanderen. “Soms kan een kantoor een project zelf leiden, soms doen wij het. Daarbij werk ik ook regelmatig met een pilot. Dan begin ik met uitleggen aan een kleinere groep waarna ik hun input gebruik om het project passend te maken.”

Op de vraag hoe lang een verandertraject kan duren, antwoordt ze: “Stel dat het gaat om een ICT-traject waarbij het jaarrekeningproces van administratie tot en met communicatie met de klant volledig wordt geautomatiseerd. Dan gaat het niet alleen om een ICT-traject waarbij het systeem van alles klaarzet en het werkt. Daarvoor moeten eerst de werkwijzen binnen het kantoor worden gestandaardiseerd en geoptimaliseerd bijvoorbeeld. Om zoiets te stroomlijnen, kan veel tijd vragen. Dan vergt een pilot waarschijnlijk al een half jaar. Bovendien als mensen geen garanties krijgen over hoe het werkt en wie het hun uitlegt, vervallen ze al snel weer in oude methodes, alleen al uit onzekerheid. Verandering vereist aandacht en tijd, dat doe je er niet zomaar even bij. Zo is het bijvoorbeeld niet zo handig zo’n traject te beginnen als je weet dat er net een heel drukke periode voor het kantoor aankomt. En dat is een, maar dan komt het als het eenmaal loopt ook nog aan op borging. Daarvoor moet worden nagegaan hoe de resultaten zijn, terugkoppelen, optimaliseren en diegenen die het goed doen belonen, maar de mensen die het niet goed doen bevragen wat hun beweegredenen daarvoor zijn.”

Zij merkt op dat de accountancy nog niet zo ver is als bijvoorbeeld de (proces)industrie. Daar zorgen Lean Six Sigmamethodes waar Dirkx ook vertrouwd mee is, ervoor dat via borden op de muur iedereen kan zien wat de mijlpalen zijn, of en hoe ze zijn behaald.

Succesfactor

Wibbelink haalt nog een ander pijnpunt bij accountantskantoren aan. “Een andere rol van de accountant die spart en adviseert vraagt om helderheid hierover. Dat heeft consequenties voor het traditionele uurtje/factuurtje beleid. Dus als de top niet helder is hoe hiermee om te gaan, zal die medewerker echt niet proactief reageren. Die moet aan een klant en aan zijn baas kunnen verantwoorden waarom hij uren schrijft.”

Visie, urgentie en gerichte aandacht voor gedrag blijken dus heel belangrijke ingrediënten voor een veranderproces.

1. Tonny Dirkx, Full.Finance Consultants

2. Marjolijn Wibbelink, partner Meijer Consulting Group. Gedragskundige, begeleidt maatschappen bij vertaalslag van strategie naar gedrag.