Private equity wint snel terrein binnen de accountancy, zowel bij softwareaanbieders als bij kantoren. De financiële logica is simpel. Maar wat betekent dit voor de innovatie die de sector nodig heeft? Dat is een vraag die nog niet genoeg wordt gesteld.
De wiskunde achter de deals
Om te begrijpen wat private equity doet in de accountancy, moet je eerst begrijpen waarom het aantrekkelijk is. Laat ik dat illustreren met een rekenvoorbeeld:
Een kantoor wordt gekocht voor 2-3x EBITDA. Hierbij wordt het onderdeel van een grotere structuur (met een lagere risicofactor). Hierdoor wordt het kantoor van de ene op de andere dag 3-4x meer waard. Zonder dat inhoudelijk nog iets is veranderd.
Die waarde verschuiving komt niet uit de lucht vallen. Investeerders waarderen grotere structuren hoger omdat ze voorspelbaarder zijn: meer klanten betekent minder afhankelijkheid van individuele relaties, meer medewerkers betekent minder kwetsbaarheid bij ziekte of vertrek, en een bredere geografische spreiding dempt lokale schommelingen. Het risico daalt. De multiple stijgt. En dat gebeurt op het moment van consolidatie – niet door operationele verbeteringen, maar door schaalgrootte alleen.
De volgende stap volgt vanzelf: groepjes worden gekocht door grotere groepjes. Portefeuilles worden opgebouwd over een periode van vijf tot acht jaar en vervolgens doorverkocht aan nog grotere partijen, tegen nog hogere multiples. Van twee naar vier naar zes naar acht naar tien. De risicovoet daalt met elke schaalfactor. En de waarde stijgt.
Op papier is dit een winstmachine. In de praktijk is het ook een rem op iets anders.
Buy-and-build? Meer buy dan build
Deze strategie heet buy-and-build. Maar wie kijkt naar wat er daadwerkelijk gebouwd wordt, treft een opvallend ander beeld.
Het ‘buyen’ levert zoveel op dat het ‘builden’ nauwelijks aandacht krijgt. Schaalvoordelen worden wel benut, maar voornamelijk aan de voorkant: één secretariaat in plaats van twee, gedeelde overhead, centraal financieel beheer. Kostenbesparing dus. Maar geen transformatie.
En dat zie je niet alleen bij kantoren. Softwareleveranciers spelen hetzelfde spel. Private equity koopt ook daar massaal, en het gevolg is dat applicaties die onder dezelfde koepel komen te hangen nauwelijks verbonden raken. De innovatie die daadwerkelijk zou moeten komen uit de samenwerking tussen die producten, blijft achterwege.
Het financiële rendement staat voorop. De grotere doelen die kantoren zichzelf stellen, komen op de tweede plaats.
Wat dit betekent voor je kantoor
Hier wordt het ongemakkelijk.
Private equity brengt duidelijkheid: je weet wat je kantoor waard is, je kent de tijdshorizon, je weet wat er van je wordt verwacht. Dat geeft rust. Maar diezelfde duidelijkheid creëert ook passiviteit.
Want als je als kantoor weet dat er een moment van verkoop aan zit te komen, daalt de prikkel om zelf te investeren in innovatie. Waarom zou je nog risico nemen? Waarom een transformatietraject ingaan wanneer je over een paar jaar toch wordt overgenomen?
Het gevolg is dat kantoren consolideren wat er al is. Ze optimaliseren amper meer wat al werkt. Ze innoveren niet meer, want innovatie is onzeker. En waarom ook? De multiple is namelijk nu al interessant.
En dat is structureel verlammend. Niet vanwege kwade bedoelingen. Maar vanwege de logica van het spel.
Private equity zorgt ook voor een tijdsprobleem. Het kopen zelf kost tijd: onderhandeling, due diligence, integratie. Diezelfde tijd kan niet worden besteed aan het bouwen van een toekomstbestendig kantoor. En het kantoor dat wordt gekocht, besteedt zijn tijd aan de deal. Niet aan de toekomst van het vak.
De innovatie die niet plaatsvindt
Wat ontbreekt in dit plaatje is concrete innovatie op schaal. Niet incrementele verbeteringen aan de marge, maar een fundamentele stap vooruit in hoe accountantskantoren werken. Hoe je sturing geeft en als kantoor waarde creëert voor ondernemend Nederland.
Maar voordat die stap gezet kan worden, moet er eerst een bewuste keuze worden gemaakt: wil je financieel optimaliseren, of wil je transformeren?
Financieel optimaliseren is wat nu gebeurt: kosten drukken, schaalvoordelen benutten, overhead delen. Dat levert rendement op de korte termijn.
Transformeren is iets anders. Dat betekent fundamenteel anders kijken naar hoe je werkt en wat je wilt leveren. Naar welke processen je hebt. Naar hoe je data gebruikt. Naar wat je de klant eigenlijk biedt. Dat kost tijd, energie en focus. Maar het levert iets op wat schaalgrootte niet kan: echte vooruitgang in wat je voor ondernemers doet.
Dat verschil is gigantisch. Zo zien wij binnen bottleneck-it dat de echte waarde voor de ondernemer niet zit in het aantal kantjes van een jaarrekening, maar in de snelheid, scherpte en de relevantie van jouw advies. En wanneer je daarop focust, wordt het opeens duidelijk dat de meeste kantoren op een niveau zitten waarop ze nog niet klaar zijn voor de toekomst.
Waar brancheorganisaties moeten staan
Die fundamentele stap vraagt om een collectieve visie. Om een strategische richting die niet per kantoor wordt bepaald, maar door de sector als geheel.
En daar komen de brancheorganisaties in beeld, waaronder de NOAB, de SRA, de NBA en anderen. Ze spelen hier een rol die ze tot nu toe nauwelijks invullen.
Hun focus ligt traditioneel op vaktechniek en kwaliteit. Dat is belangrijk. Maar innovatie is per definitie niet hun domein, en dat is precies het probleem. Zolang innovatie niet structureel wordt omarmd door de collectieve instanties die de sector vormen, blijft het een kwestie van individuele ondernemers die het doen vanuit hun eigen energie.
Het zou mooi zijn als brancheorganisaties een eigen innovatiestrategie ontwikkelen. Niet als bijzaak, maar als prioriteit op gelijk niveau met vakinhoud. Denk aan een collectief R&D-budget, gevoed door een percentage omzet van de sector, gericht op het bouwen van een fundament dat alle kantoren ten dienste is.
Want wat is eigenlijk de strategie voor en van de branche? Hoe zien de brancheorganisaties de toekomst? Daar is weinig over te vinden. En juist daar zou het voortouw moeten liggen.
Hoopvol? Ja, maar…
Er is reden voor hoop. Kleine softwarepartijen brengen goede oplossingen. Jonge ondernemers die het anders willen doen, treden toe in de markt. En er zijn ook private equity partijen die bewust investeren in inhoudelijke vernieuwing, niet alleen in schaal.
Maar dit zijn uitzonderingen. Geen hoofdmoot.
En ondertussen tikken de vragen door. Wat wil ik als kantoor echt bijdragen aan de ondernemer die ik dien? Wie bepaalt de richting van mijn organisatie? Wat willen we bewerkstelligen als branche?
Want wie wacht op de overname, wacht ook op een andere partij om te bepalen wat de toekomst van zijn kantoor eruitziet. Dat is een strategische beslissing. Ook als je deze niet bewust neemt.
De vraag is dus niet of private equity goed of slecht is voor de accountancy. De vraag is: wie pakt het voortouw in transformatie?
Zolang die vraag niet wordt beantwoord, wordt de accountancy wel geconsolideerd door private equity. Maar niet vooruitgebracht. En dat is eeuwig zonde.
Over de auteur
Adriaan Heijboer is mede-oprichter van bottleneck-it, een Business & Development partner voor accountants- en administratiekantoren. Vanuit zijn achtergrond in strategie & ondernemerschap helpt hij kantoren bij procesoptimalisatie, datagedreven werken en strategie. Vanuit bottleneck-it organiseert hij o.a. intervisiegroepen voor professionals en leiders in de accountancy.
Heldere analyse
Dit gebeurt ook in andere branches,dierenklinieken, apotheken,etc.
clusteren met waardevermeerdering als enige doel.
Maar accountants hebben toch een hoger doel bij hun beroepsbeleving?
Wat is het standpunt van de NBA ?
Helemaal mee eens dat private equity niet tot innovatie leidt, maar zich focust op verkoop over zo’n 7 jaar. Bij Finovion doen we het anders: door samenwerking tussen zelfstandige kantoren creëren we schaalvoordelen en kunnen we door de krachten te bundelen vooruitstrevend zijn op ICT. We doen dit vanuit een betrokken opstelling naar onze klant.