Door: Claudia Pietryga
Ook in de accountancy is de vraag wat kantoren daar in de praktijk mee doen. Bestuursleden van NBA Young Profs wezen onlangs op het belang van betere data en duidelijkere plannen rond diversiteit en inclusie. De in december verschenen NBA Diversiteitsmonitor laat zien dat vrouwen wel vaker doorgroeien naar de partnerlaag, maar dat de bestuurstop nauwelijks verandert. Het aandeel vrouwen in de partnerlaag steeg van 15 naar 18 procent, terwijl het aandeel vrouwen in raden van bestuur op 19 procent bleef steken.
De verschuiving zit dus vooral onder de bestuurstop. In de hoogste functies gaat de verandering vooralsnog een stuk langzamer.
‘Er wordt echt wat van je verwacht’
De NBA begon enkele jaren geleden met de diversiteitsmonitor om diversiteit en inclusie binnen de sector zichtbaarder en beter bespreekbaar te maken. Volgens Liane Vlaskamp, algemeen directeur van de NBA, kwam de monitor voort uit afspraken met accountantsorganisaties. “In 2021 zijn wij de gesprekken met de grootste accountantsorganisaties over diversiteit aangegaan,” zegt Vlaskamp. “Vanuit dat thema en de wens om er niet alleen meer aandacht aan te besteden, maar er ook echt in te investeren, hebben we gezamenlijk afspraken gemaakt en vastgelegd in een convenant.”
Volgens Vlaskamp wordt de doorstroom inmiddels serieuzer besproken binnen kantoren. “Het wordt echt als vraagstuk aangemerkt, er wordt over gerapporteerd in jaarverslagen en er wordt steeds meer gekeken naar wat vrouwen nodig hebben om hen te ondersteunen om door te groeien, daar zien we in de praktijk mooie voorbeelden van.” Toch blijft het tempo laag, beaamt ze. “Ik zie verbetering, maar het gaat niet heel snel. We merken wel veel meer openheid vanuit de kantoren ten opzichte van vijf jaar geleden. Maar om echt tot een goede balans te komen, vraagt dit om een lange adem, tijd om met elkaar te blijven investeren en met elkaar te blijven praten over diversiteit.”
Accountancy wijkt niet sterk af
Volgens Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar corporate governance aan Tilburg University, zijn de cijfers van de NBA niet uitzonderlijk. Zij ziet een vergelijkbaar beeld in haar eigen Female Board Index, het jaarlijkse onderzoek naar de samenstelling van raden van bestuur en commissarissen bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. “De accountancy loopt niet voorop, maar blijft ook niet opvallend achter. Natuurlijk wil je dat raden van bestuur een betere balans en meer diversiteit krijgen, er mag echt nog wel een stukje bij. Maar het is dus zeker niet slecht.”
Uit de NBA Diversiteitsmonitor blijkt ook dat het aandeel vrouwen in raden van commissarissen en toezicht steeg van 40 naar 43 procent. Dat er in raden van commissarissen meer vrouwen zitten dan in raden van bestuur, vindt Lückerath-Rovers goed verklaarbaar. “Voor commissarissen kun je uit een veel grotere vijver zoeken. Hiervoor kun je namelijk ook mensen van buiten de sector of met andere expertise aantrekken, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering of strategie. Voor bestuursfuncties ligt dat anders en moet het echt komen van interne doorgroei.” Maar bij accountantskantoren is die route naar de top nog smaller, zegt zij. Dat heeft alles te maken met de partnerstructuur. “Dit komt omdat bestuurders veelal uit de eigen organisatie of vergelijkbare partneromgevingen komen, en dat maakt de vijver nóg kleiner.” Daarom is het volgens haar relevant dat de NBA niet alleen naar de absolute top kijkt, maar ook naar de laag daaronder. “Dan krijg je een completer beeld en zie je wat er nog aan gaat komen. Het gaat misschien nu nog langzaam, maar dat komt met een laag eronder waar wel meer variatie is, uiteindelijk goed.”
Effect van wetgeving
Bij beursgenoteerde ondernemingen geldt voor raden van commissarissen een ingroeiquotum. Volgens Lückerath-Rovers heeft zo’n maatregel effect, maar is het te simpel om de stijging van het aantal vrouwen alleen aan wetgeving toe te schrijven. “Het is een kip-eiverhaal. Bedrijven waren namelijk al bezig met het benoemen van meer vrouwen, nog voordat wetgeving werd ingevoerd.” Wel heeft de wet volgens haar druk gezet. “De wet heeft een disciplinerende werking gehad en daarnaast een bredere symbolische impact, ook op niet-beursgenoteerde ondernemingen. Maar het zou de bedrijven echt tekortdoen om te zeggen dat ze het alleen door die wet hebben gedaan.” Voor raden van bestuur verwacht zij dat een quotum effect kán hebben, maar ze denkt niet dat de cijfers snel gelijk komen te staan met die van rvc’s. “We zitten nu rond de 20 procent, dat is al flink meer dan een paar jaar geleden. Maar een gelijk niveau met de raad van commissarissen is denk ik niet waarschijnlijk. Het zal – helaas – niet snel zo hoog worden als daar.”
‘Eindelijk een vrouw’
Andrea van der Giezen, CEO van JAN© en CQO binnen de raad van bestuur van De Jong & Laan, is een van de weinige vrouwelijke topbestuurders in de Top 50-lijst van Accountancy Vanmorgen. Binnen haar kantoor was zij eerder de eerste vrouwelijke partner en daarna de eerste vrouwelijke bestuurder. Dat ze telkens ‘de eerste vrouw’ is, relativeert ze zelf. “Voor mij voelt dat prima. Ik doe dit niet omdat ik vrouw ben.” Maar de reacties uit haar omgeving laten zien dat het voor anderen wél betekenis heeft. “Ik krijg bij elke stap berichten als: ‘Eindelijk een vrouw, wat fijn!’ En misschien is dat ergens logisch, omdat het steeds de eerste keer is, maar eigenlijk is dat ook jammer.” Maar zichtbaarheid blijkt in de praktijk effect te hebben, zegt Van der Giezen. “Bij ons werken er momenteel net iets meer vrouwen dan mannen, verspreid over alle lagen en in de volle breedte, en ik denk dat een vrouwelijke CEO daar wel aan heeft bijgedragen. Eerlijk? Had ik zelf niet verwacht, maar het is wel zo.”
Selecteren op wie je herkent
Volgens Van der Giezen speelt bij de trage doorstroom naar de top ook mee hoe binnen organisaties naar leiderschap en geschikte kandidaten wordt gekeken. “Wie leiderschap vooral herkent in mensen die lijken op de huidige top, houdt die samenstelling zelf in stand. Want zolang leiders vooral mensen selecteren die op hen lijken, blijft de top natuurlijk homogeen. Dat is helaas een hardnekkig mechanisme. Als je veel meer openstaat en stopt met de bias, is het een natuurlijk gevolg dat er dus ook vrouwen bij komen.” Diversiteit gaat volgens Van der Giezen nadrukkelijk om meer dan de verhouding tussen mannen en vrouwen. “Het draait ook om ruimte geven aan andere achtergronden, leiderschapsstijlen en andere perspectieven, in plaats van ‘meer van hetzelfde’.”
Langzamer is niet minder ambitieus
Volgens Van der Giezen wordt een ander loopbaantempo nog te vaak verkeerd geïnterpreteerd. Wie tijdelijk gas terugneemt, bijvoorbeeld rond zwangerschap of zorgtaken, wordt al snel gezien als minder ambitieus of minder beschikbaar. Dat is volgens haar een te beperkte manier van kijken. “Zo iemand heeft dan misschien een tijdelijke break in haar carrière, dus zij gaat wat langzamer. Maar langzaam is helemaal niet verkeerd.”
De vertraging richting de top is volgens haar deels logisch. “Het duurt best lang voordat je je carrière richting de directie hebt gemaakt. Dus daar zit wat vertraging in.” Maar dat mag geen excuus worden om maar één ideaal carrièrepad als maatstaf te blijven gebruiken. “Wij kijken vanuit ons kantoor naar iemands mogelijkheden en ambities, en kijken echt naar de persoon. De één wil graag meer tijd voor zorgtaken, een ander misschien niet. Beide zijn prima.”
Niet-divers wordt opvallend
Volgens Lückerath-Rovers neemt de druk op organisaties op dit vlak inmiddels alleen maar toe. Medewerkers, sollicitanten en de buitenwereld kijken veel scherper naar de samenstelling van de top dan tien jaar geleden. “Je valt nu eigenlijk eerder op als je niet divers bent.” Volgens Lückerath-Rovers gaat het niet alleen om vertegenwoordiging. Ook zakelijk heeft een eenzijdige top gevolgen. “Er zijn namelijk een heleboel aspecten die verbeteren door diversiteit, zoals innovatie en betere besluitvorming. En bedrijven die achterblijven, betalen daar de prijs voor: je verkleint je pool van sollicitanten en krijgt dus niet meer de beste mensen binnen, waardoor je uiteindelijk als bedrijf minder gaat presteren.”
Ook voor Van der Giezen zit de waarde vooral in betere besluitvorming. Niet omdat vrouwen per definitie anders leiden dan mannen, maar omdat teams beter worden wanneer bestaande overtuigingen worden uitgedaagd. “Je moet je blijven verwonderen en geïnteresseerd blijven in wat de ander kan bieden. Want teams die bestaan uit dezelfde profielen versterken vooral hun eigen gelijk. Diversiteit dwingt iedereen tot betere keuzes. Wie dus in dezelfde bubbel blijft selecteren, kiest niet alleen voor minder diversiteit, maar uiteindelijk ook voor middelmatigheid.”
Geef een reactie