216 Accountants heeft de afgelopen jaren veel geëxperimenteerd en ervaring opgedaan met innovatie. Hierbij hebben we sterk gefocust op het doorvoeren van veranderingen in onze werkprocessen en interne organisatie. Dit hoeft niet afschrikwekkend te zijn. De mogelijkheden om je dienstverlening naar klanten toe te verbeteren en competitiever te worden, zijn juist heel boeiend. Je moet alleen het lef hebben om het ook daadwerkelijk te doen.
Innovatie binnen de accountancysector lijkt een buzzword. Misschien omdat innovatie een breed begrip is en er meerdere interpretaties van het woord bestaan. Digitaliseren wordt binnen de accountancy al vaak geschaard onder innovatie. Hier ben ik het niet mee eens. Mijn definitie van innovatie is:
Iets op een andere manier doen met meer resultaat
Als ik kijk naar de accountancysector, durf ik te stellen dat weinig kantoren strategisch met innovatie bezig zijn. De efficiency in ons vak is de afgelopen jaren natuurlijk wel sterk toegenomen door digitalisering. Maar of wij nou echt op een andere manier zijn gaan werken en meer toegevoegde waarde leveren aan onze klanten valt te betwisten.
Strategische agenda binnen de accountancy
Dit wordt onderstreept in de meest recente jaarlijkse Accountancy Benchmark van ABN AMRO. Hierin is onderzocht wat de belangrijkste strategische speerpunten van accountants zijn voor de komende jaren. Met stip bovenaan staat efficiënter en effectiever werken. 20% van de respondenten geeft aan dat dit hun belangrijkste speerpunt is. Slechts 3% van de respondenten heeft het transformeren van (werk)processen op de agenda staan en slechts 1% is van plan haar interne organisatie te veranderen.
Een belangrijke les voor 216 Accountants
216 Accountants heeft de afgelopen jaren veel geëxperimenteerd met innovatie, met als doel om een toekomstbestendig kantoor te worden. We zijn zelfs zover gegaan dat we geïnvesteerd hebben in een eigen IT-development team om onze innovatie te versnellen. Hier zijn we overigens snel op teruggekomen. Het lukte ons onvoldoende om de innovatieslag te maken. Waarom? Omdat wij probeerden te innoveren vanuit een organisatie met traditionele processen. Een belangrijke les, want om als organisatie te transformeren van leverancier van compliance producten naar proactieve adviseur moet je eerst de onderliggende processen en cultuur binnen je organisatie veranderen.
De focus op het administratieproces en klantbeleving
Bij 216 Accountants merken we dagelijks dat het doorvoeren van veranderingen in processen niet makkelijk is. Het begint met het oppikken van de juiste signalen van klanten. Vraagt de klant om actuele stuurinformatie en inzage in zijn toekomstige liquiditeit? Hou dan niet vast aan het traditionele proces wat primair gericht is op het opleveren van de jaarrekening.
Wij hebben er daarom voor gekozen om onze focus te verleggen naar het administratieproces en hier bepaalde elementen uit het samenstelproces in te integreren. Op deze manier doen we het hele jaar door veel voorbereidend werk voor de jaarrekening, werken we samen met de klant aan de kwaliteit van zijn administratie en bieden we hem wat hij verlangt: actuele stuurinformatie en grip op zijn cijfers.
Cultuurverandering
Maar met enkel het doorvoeren van een aanpassing van het werkproces ben je er niet. De medewerkers bij 216 Accountants zijn altijd gewend geweest om op de traditionele manier te werken. We hebben de afgelopen jaren heel veel tijd en energie gestoken om een cultuurverandering binnen de organisatie te realiseren. Zo’n cultuurverandering is niet eenvoudig. Je moet er dagelijks mee bezig zijn en ook je HR-processen er op aanpassen. Zo hebben we bijvoorbeeld een performance management tool geïntroduceerd, waarbij mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling met kortcyclische reflectiemomenten. Die cultuuromslag naar meer verantwoordelijkheid nemen voor je eigen daden en meer initiatief nemen is cruciaal in ons veranderingstraject.
Daarnaast hebben wij onze interne organisatie aangepast. Het traditionele accountantskantoor, waar wij ook vandaan komen, is hiërarchisch ingericht. Deze structuur hebben we afgebroken. Er zijn bij ons geen direct leidinggevenden meer. We werken nog wel met vestigingsleiders, maar zij hebben meer een coachende leidinggevende rol.
Basis gelegd voor data gedreven advisering
Na een aantal jaren zijn we nu eindelijk op een punt aangekomen dat we onze klanten op een andere manier kunnen bedienen. Met een sterke focus op gestandaardiseerde data op basis van RGS en geautomatiseerde workflows ten behoeve van het administratiedossier. Dit stelt ons in staat om interim rapportages met een druk op de knop te genereren en periodiek met de klant te bespreken. En doordat alle RGS-data in een centrale datahub staat, hebben we de basis gelegd voor data gedreven advisering.
Durf te veranderen
Al met al is innovatie in de accountancysector afhankelijk van de bereidheid tot veranderen. Mijn advies is: durf bestaande processen te transformeren en wijzigingen door te voeren binnen de interne organisatie. Dit is een belangrijk strategisch thema en verdient meer aandacht dan het nu krijgt. De casus van 216 Accountants laat zien dat dit niet eenvoudig is, maar enkel op deze manier zal de accountancysector een toekomstig bestendig businessmodel kunnen ontwikkelen.
Richard Smid 216 accountants
Well written article. Congratulations