De AV-Top 50, en met name de top 10, is een aantrekkelijke lijst om bij te horen en maakt dat kantoren blijven overnemen. Daarmee is Accountancy Vanmorgen zelf een van de aanjagers geworden van de consolidatie.
Een succesvolle fusie of overname in de accountancymarkt begint met een grondige voorbereiding binnen de afzonderlijke fusiepartijen, binnen het accountantskantoor. Hoe vliegen we bij Full Finance dergelijke vraagstukken aan én wat ervaren we daarbij in de praktijk? Daarop ga ik in dit artikel in.
De vraag
Als ik word benaderd voor een fusie- of overnamevraagstuk, is de vraag niet altijd even helder. De vragen variëren van: “We willen eens praten over de toekomst van ons kantoor” of “Ik wil over twee jaar met pensioen en nu mijn kantoor verkopen”, tot “Kun je ons helpen zoeken naar een MBI-kandidaat?” of “We zijn benaderd door een private-equitypartij, wat vinden jullie daarvan?” En vele varianten daarop. Vragen die kunnen uitmonden in een fusie of overname, maar die net zo goed kunnen leiden tot andere keuzes. Met de volgende stappen zoeken we een antwoord op de gestelde vraag.
1. Opties inventariseren en ontwikkelingen bespreken
We beginnen, samen met de huidige partners van een kantoor, met een eerste inventarisatie van de opties richting de toekomst en kijken daarbij breder dan de gestelde vraag.
Enkele mogelijkheden zijn:
• Zelfstandig blijven en een Management Buy In (MBI) of Management Buy Out (MBO)kandidaat zoeken voor een uittreder.
• Een (kleiner) kantoor met partner(s) overnemen die kunnen toetreden.
• Fuseren met een min of meer gelijkwaardig kantoor.
• Verkoop aan een groter kantoor, regionaal dan wel landelijk.
• Aansluiten bij een PE-partij.
Maar ook opties die minder voor de hand liggen, zoals krimp of een deel van de huidige praktijk afsplitsen, komen soms op tafel. Ook het onderwerp medewerkersparticipatie komt meer dan voorheen aan bod. Vervolgens kijken we naar de interne organisatie. Zijn er potentiële opvolgers in huis?
In deze fase bespreken we marktontwikkelingen en aanleidingen voor consolidatie of juist voor zelfstandig blijven, zoals de arbeidsmarkt, regelgeving rondom audit, IT- en AI-ontwikkelingen, duurzaamheid, de intrede van private equity en mogelijkheden van aanpalende (advies)dienstverlening. Hierbij brengen we onze marktkennis in, zoals verschillen tussen kopers en private equitypartijen. Ook doen we aan realitychecks: iedereen is op zoek naar die gedroomde MBI-kandidaat. Wat maakt dat jij deze vindt? En wat heb je de toetreder te bieden? We bespreken wat deze ontwikkelingen betekenen voor het kantoor. Welke kansen liggen er? Wat vormt een serieuze uitdaging? Kun je die uitdaging zelfstandig aangaan of ligt een fusie meer voor de hand? En natuurlijk hebben we het over strategie. Waar staat je kantoor over vijf jaar? In welke regio? Met welke diensten?
Kortom: tijdens deze stap wordt helder waar het kantoor nu staat, hoe het aankijkt tegen de ontwikkelingen en welke ideeën er leven voor de toekomst. Daarmee is de voorbereiding echter niet afgerond. In de volgende stap voeren we individuele gesprekken met alle partners.
2. Individuele gesprekken
In deze fase bevraag ik de partners individueel hoe ze aankijken tegen de verschillende toekomstige opties. Welke voor- en nadelen zijn er vanuit organisatieperspectief én persoonlijk perspectief? Welke optie heeft de voorkeur? Welke rol wenst de partner (nog) in de toekomst? We besteden nadrukkelijk aandacht aan persoonlijke overwegingen en wensen. Wat opvalt is dat het meer dan voorheen voorkomt dat zittende partners aangeven eerder te willen uittreden. Redenen? Nog wat anders willen doen in hun werkzame leven, genoeg hebben van de werkdruk en/of andere persoonlijke overwegingen. Ook overwegingen zoals de vrijheid van ondernemerschap behouden en niet meer kunnen of willen werken onder een baas worden vaak genoemd.
Juist deze punten komen niet altijd even makkelijk op tafel, maar blijken relevant te zijn bij de keuzes die er moeten worden gemaakt. Stel je voor: een kantoor met drie partners zoekt oorspronkelijk één MBI-kandidaat voor één uittreder. Tijdens de individuele bespreking blijkt echter dat een van de jongere partners ook graag binnen drie jaar wil uittreden om persoonlijke redenen. Dan ligt de optie van verkoop wellicht meer voor de hand.
Of een kantoor overweegt verkoop aan een PE-partij, maar een of enkele partners hechten aan hun zelfstandigheid, terwijl andere partners het juist een prettig vooruitzicht vinden dat zij bestuurlijke taken niet meer hoeven te doen en dat kunnen overlaten aan een PE-partij. We vinden
het belangrijk om deze verschillen tijdig op tafel te hebben. Ze bepalen immers het succes van een eventuele fusie of samenwerking en maken ook helder welke vraagstukken er moeten worden opgelost. Een ander punt dat moeilijk bespreekbaar blijkt te zijn, zijn financiële overwegingen. Deze kunnen uiteenlopen. Soms heeft een uittreder de goodwill nodig voor zijn/haar pensioen en/of toekomstplaatje; in andere situaties is dit minder aan de orde. Of een partner wil graag ondernemen naast/participeren in andere bedrijven, maar mag dat niet door interne afspraken en/of regelgeving. In de praktijk kunnen deze individuele (financiële) overwegingen een grote rol spelen bij de te maken keuzes. Ze kunnen soms zelfs doorslaggevend zijn
Bovengenoemde overwegingen komen in gezamenlijke besprekingen niet altijd op tafel, soms ligt er zelfs een taboe op. Dat maakt deze fase erg belangrijk.
3. Het scenario kiezen en bepalen
Na deze twee stappen volgt een terugkoppeling waarin alle organisatorische inzichten en persoonlijke invalshoeken – uiteraard nadat alle betrokkenen ermee hebben ingestemd – worden gedeeld. We hebben zo de puzzelstukjes op tafel, gesorteerd én kunnen beginnen met puzzelen.
Ik loop dan opnieuw de opties langs, met alle overwegingen, en zo wordt duidelijk welke optie het best past bij de organisatie en bij de individuele partners. Het bespreken zorgt voor meer draagvlak en inzicht in wat er moet gebeuren. Tegelijkertijd wordt helder wat een goede tweede of eventueel derde optie is. Om het in puzzeltermen te zeggen: als het niet lukt om bepaalde puzzelstukjes te vinden of de puzzel is te moeilijk, dan is het advies om een andere puzzel te gaan maken. Dus om – na enige tijd – over te stappen op optie twee of drie.
Feitelijk maken we met elkaar een scenarioplanning: het kantoor start met het uitwerken van de meest gewenste optie en trekt daarvoor bijvoorbeeld een jaar uit; lukt dat niet, dan volgt optie twee enzovoort.
Wat zien we veelal in de praktijk?
Het mag duidelijk zijn dat er niet één manier is, maar er is wel iets te zeggen over wat we in de praktijk veel zien gebeuren. Als we kijken naar de AV-Top 50 van de afgelopen twee à drie jaar, dan zien we dat veel kantoren kiezen voor consolidatie, al dan niet in combinatie met private equity.
Er is echter nog steeds een groot deel van de mkb-kantoren dat (eerst) een andere weg bewandelt. Kantoren kiezen ervoor om als eerste optie na te gaan of er interne kandidaten zijn. Ze hebben daarbij de volgende overwegingen: zittende medewerkers een kans geven, weinig veranderingen voor organisatie en klanten, behoud van cultuur, voortzetting van het kantoor, en voor zittende partners weinig verandering en behoud van ondernemerschap en autonomie. De belangrijkste nadelen zijn: de mogelijk lagere prijs voor goodwill dan de prijs bij externe verkoop door een zekere gunfactor aan de interne toetreder en de zorg of het kantoor voldoende slagkracht houdt in relatie tot de snelle ontwikkelingen.
Als er geen interne kandidaten zijn, wordt er vaak nog een periode gezocht naar MBI-kandidaten. Dat is lastig, hoewel er kantoren zijn die hierin succesvol zijn. Als het lukt, vraagt het meer tijd. Tijd voor het zoekproces en vervolgens tijd om aan elkaar te wennen en te ervaren of ambities passen.
Daarna komen de opties van fusie, verkoop en/of aansluiting bij private equity ter sprake. Natuurlijk zijn er kantoren die om strategische redenen direct kiezen voor die laatste opties.
Kortom: er is niet één beste manier. Wil je uiteindelijk succesvol fuseren dan is het belangrijk tijd uit te trekken voor de hierboven genoemde zaken en stappen. Daarmee ga je een eventuele fusie in met een heldere visie, gedragen door alle partners. Tegelijkertijd heb je een goed beeld van de individuele én organisatorische aandachtspunten die je tijdens of voorafgaand aan de fusie moet oplossen.
Je kunt overwegen om ter ondersteuning een externe partij erbij te betrekken die vragen kan beantwoorden en moeilijke onderwerpen
bespreekbaar kan maken.
Succes!
Tekst: Tonny Dirkx
Tonny Dirkx is adviseur voor strategische en organisatorische vraagstukken bij Full Finance Consultants. Zij werkt nauw samen met Arjen Schutte bij fusie- en overnametrajecten.
Deze bijdrage komt uit het AV-magazine met als thema Fusies en overnames. Dit magazine is verschenen in april 2025. Zie https://www.accountancyvanmorgen.nl/kennisdoc/av-1-2025-fusies-en-overnames/
Geef een reactie