Waar komt die gedrevenheid voor dit onderwerp vandaan?
“Ik deed de master Economics, Accountancy and Control aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Mijn scriptie ging over hoe management control invloed had op motivatie binnen de politie. Wat me vooral opviel, was dat veel van de traditionele vormen van control, zoals nauwkeurig de prestaties meten, juist demotiverend werkten. De cijfers vertelden lang niet altijd het volledige verhaal. Deze ervaring liet me zien dat controle niet altijd hand in hand gaat met motivatie of effectiviteit. Nadat ik mijn scriptie had afgerond, kwam ik als trainee terecht bij een gemeente waar ik zag hoe inefficiënt sommige processen waren. Dat was een behoorlijke eyeopener. Ik zag veel dingen die me tegenstonden. Zoals begrotingen die tot op de euro nauwkeurig werden berekend voor jaren in de toekomst, iets wat in de praktijk gewoon niet mogelijk is. Het gaf een valse illusie van controle. Je volgt regels die geen doel dienen, en alles wordt zo microscopisch gecontroleerd dat het uiteindelijk juist inefficiënt wordt. Dat was het moment waarop ik besloot dat ik mijn eigen bedrijf ging opzetten en me ging richten op professionele ruimte en motivatie. Het idee van professionele ruimte is dat je medewerkers het vertrouwen en de vrijheid geeft zelf beslissingen te nemen. Dat leidt tot meer motivatie, betere prestaties en uiteindelijk ook meer tevredenheid.”
Hoe moeten we volgens jou werk organiseren?
“De focus moet liggen op productiviteit en creativiteit, niet op het aantal uren dat je achter een bureau zit. Mijn visie, die ik nu verder ontwikkel binnen mijn bedrijf werkvierentwintig, draait erom het idee los te laten dat werk meetbaar moet zijn in uren. We kunnen ons cognitief slechts drie uur echt focussen. De rest van de dag hebben we tijd nodig om te wandelen, te bewegen en andere activiteiten te doen die ons brein stimuleren. Dit leidt uiteindelijk tot betere resultaten. Er is veel onderzoek dat laat zien dat lange werkdagen juist contraproductief zijn. Lange uren werken betekent niet dat je meer gedaan krijgt, integendeel. Dus waarom zouden we dan blijven vasthouden aan het idee dat een achturige werkdag de norm moet zijn? Bij werkvierentwintig benaderen we werk op een veel flexibelere manier. We pleiten bijvoorbeeld voor een 24-urige werkweek. De 24-urige werkweek is een symbool voor een productieve werkweek waarin de focus ligt op kwaliteit, niet op kwantiteit. Het gaat erom dat je je energie en focus optimaal gebruikt, en dat betekent ook dat je tijd vrijmaakt voor rust en herstel. In plaats van een vast aantal uren te werken, moet je kijken naar wat je effectief kunt doen in de tijd dat je je echt kunt concentreren. Dat kan betekenen dat je op sommige dagen meer werkt en op andere dagen minder, afhankelijk van je energie en de aard van het werk. De grootste misvatting is dat mensen denken dat het simpelweg betekent dat je minder werkt. Het gaat niet om minder lang werken, maar om slimmer werken en beter met je energie omgaan.”
Is deze manier van werken haalbaar?
“Zeker. Ik denk dat we niet meer teruggaan naar de traditionele manier van werken, synchroon werken, waar iedereen van negen tot vijf op dezelfde plek moet zijn, maar dat we overgaan op asynchroon werken. Asynchroon werken betekent dat je werk loskoppelt van tijd en in het ideale geval tijd loskoppelt van inkomen. Je kunt je werk doen in je eigen tempo, zonder dat je constant direct hoeft te reageren. Dit is vooral handig bij kenniswerk, waar je soms langere tijd ongestoord wilt werken aan een project. In plaats van constant beschikbaar te moeten zijn, kun je je werk afmaken en daarna pas reageren op communicatie van anderen. Dat geeft veel meer flexibiliteit en rust. Als je bijvoorbeeld merkt dat je ’s ochtends het productiefst bent, kun je die tijd gebruiken voor geconcentreerd werk, terwijl je later op de dag je e-mails en vergaderingen doet. Veel mensen denken dat hard werken betekent dat je lange dagen moet maken, maar dat is echt een misvatting. Je hersenen hebben tijd nodig om te herstellen, vooral na geconcentreerde inspanning. Door rust en pauzes in te bouwen, zorg je ervoor dat je hersenen kunnen ontspannen en creatiever kunnen worden. De momenten waarop je niet werkt, zijn net zo belangrijk als de momenten waarop je wel werkt. Het brein heeft die afwisseling nodig. Dit zie je ook terug in de wetenschap. Mensen die rust nemen, bijvoorbeeld door te wandelen of te sporten, presteren uiteindelijk beter dan degenen die constant doorwerken. Dat is ook waarom ik het belang benadruk van kortere, meer geconcentreerde focusuren. Het idee dat we acht uur achter elkaar productief kunnen zijn, klopt gewoon niet. Laat staan negen uur of langer. Het is de kunstmatige en bijna fabrieksmatige kijk op werk (en inkomen) die we hebben overgehouden van de fabriekssetting. Deze organisatietheorie van Taylor, scientific management, dateert uit een periode dat de mensen ongeschoold waren en het werk eenvoudig was. Vandaag de dag is het werk complexer en vragen we meer zelfstandigheid. Een achturige werkdag past dan niet meer. ”
Zijn bedrijven bereid dit soort veranderingen door te voeren?
“Dat hangt ervan af. Sommige bedrijven, vooral in de technologie en creatievere sectoren, zijn al veel flexibeler met hoe ze werk organiseren. Andere, meer traditionele bedrijven, zullen meer moeite hebben met de overstap. Maar ik denk dat de voordelen zo duidelijk zijn dat bedrijven die vasthouden aan het oude model uiteindelijk achterop zullen raken. Werknemers vragen steeds meer om flexibiliteit en balans. Bedrijven die dat niet kunnen bieden, zullen moeite hebben talent aan te trekken en te behouden. AFAS is
een goed voorbeeld van een bedrijf dat bezig is het werk te herontwerpen. Vanaf 2025 voeren ze de vierdaagse werkweek in, met behoud van salaris. Wat AFAS goed doet, is dat ze ook kijken naar hoe ze werk anders kunnen organiseren. Zo zijn ze de standaardverhalen voor hun trainingen gaan opnemen, zodat de basiskennis van de cursisten groter werd. Dit scheelde tijd en energie van de trainers. En eenmaal op de cursus zelf kunnen de cursisten specifiekere vragen stellen. Voordeel was dat de cursisten al gevoelsmatig een band hadden met de trainer (die hadden ze immers in de video al gezien). Dit concept wordt ook wel reverse learning genoemd. Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven is oude gewoontes en patronen te doorbreken. Dit geldt in het bijzonder voor het management, mensen die door lang werken carrière hebben gemaakt. Nick Bloom, een toonaangevende professor in de economie aan de Stanford Universiteit, ziet ook dat de oudere generatie meer pleit voor “terug-naar-kantoor”. Terwijl de resultaten met remote werken veel beter zijn. Veel bedrijven zien het aantal uren dat iemand werkt als een verdienmodel: declarabiliteit. Daarnaast wordt langer werken gezien als ambitieus, betrokken en gemotiveerd. Maar zoals ik eerder al zei, het aantal uren zegt niet zoveel over hoe effectief je bent. Bedrijven moeten leren te vertrouwen op de output van hun medewerkers. Ze moeten uitgaan van intrinsieke motivatie en hen optimaal faciliteren. Dan komt resultaat vanzelf. Dat vraagt om een cultuurverandering, en dat kan lastig zijn. Ook vergt het tijd om die mentale shift te maken.”
Waarom zou een werkgever een vierdaagse werkweek invoeren met behoud van salaris?
“Bedrijven die al experimenteren met de vierdaagse werkweek, zoals in IJsland en Portugal, rapporteren dat hun medewerkers productiever en gelukkiger zijn. Vanwege de extra vrije dag per week hebben medewerkers meer tijd voor hun privéleven; vrouwen hebben hier meer baat bij dan mannen. Bovendien neemt de gendergelijkheid enorm toe. Hierdoor maken ook meer vrouwen carrière. Daarnaast kunnen medewerkers efficiënter werken en ervaren ze minder stress. Waardoor ze minder vaak en minder lang ziek zijn. Door de vrijheid en rust die werknemers krijgen, neemt ook het werkgeluk toe. Dit alles heeft ook weer voordelen voor de werkgever, zoals minder verzuim en meer tevreden medewerkers. In IJsland en Portugal zag je ook dat de noodzaak afnam om relatief dure externen in te huren.”
Hoe is de vierdaagse werkweek in te passen bij zware beroepen?
“In de bouw, en ook de zorg, kan het fysieke aspect van werk erg zwaar zijn. Wat we daar vaak zien, is dat mensen halverwege de week al vermoeid raken. In de zorg zien we een van de hoogste verzuimcijfers, soms wel tot 10%. Dat komt door de fysieke en/of emotionele belasting van het werk. Veel zorgmedewerkers raken overwerkt. Men schat dat tussen de 25% en 40% van de nieuwe medewerkers binnen twee jaar de zorg verlaat. Door kortere werkweken in te voeren, kunnen medewerkers beter herstellen, wat leidt tot minder verzuim en minder verloop. Daarbij komt dat een kortere werkweek de zorg aantrekkelijker maakt voor nieuwe medewerkers, wat op termijn de druk op de zorg kan verminderen. Ook kunnen deze sectoren vaak profiteren van technologische innovaties, zoals machines en hulpmiddelen die het zware werk fysiek minder belastend maken. Het is echter belangrijk dat we technologie niet zien als een vervanging van de mens, maar als een hulpmiddel om beter en effectiever te werken. Dit is vooral belangrijk in sectoren waar menselijke interactie centraal staat. Naast technologische vernieuwingen is het belangrijk dat we ook sociale innovaties doorvoeren. Dit komt omdat onze arbeidsproductiviteit al een tijdje stagneert, van 4% tussen 1970 en 1980 tot nog maar 0,4% in de afgelopen tien jaar. Het is vreemd dat we de toegenomen technologie niet om weten te zetten in of meer productiviteit of meer vrije tijd. Duurzame inzetbaarheid wordt nog belangrijker in een krappe arbeidsmarkt. Willen we dat mensen dit werk blijven doen, dan is het belangrijk dat we anders gaan werken.”
Is een kortere werkweek in te voeren in de accountancy?
“Het is zeker haalbaar, maar dit vraagt om een flexibele aanpak en een herziening van de traditionele manier van werken. Veel accountants- en consultancykantoren werken nog steeds volgens het “uurtje-factuurtjemodel”. Toch zijn er kantoren die dit succesvol weten los te laten door meer te werken met vaste prijsafspraken of servicepakketten, zoals NXT LVL van Marco Rooks. Dit zorgt voor voorspelbaarheid voor zowel de klant als het kantoor en biedt meer ruimte om de werkdruk flexibeler te verdelen. In de praktijk betekent dit dat een kantoor niet langer volledig afhankelijk is van gewerkte uren, maar kan sturen op de toegevoegde waarde die het levert. Dit geeft ruimte om de werkweek beter in te richten, ook in periodes waarin de werkdruk piekt, zoals tijdens de jaarafsluitingen en controles. Sommige kantoren experimenteren bijvoorbeeld met een variabel werkweekmodel, waarbij er in rustige periodes een kortere werkweek mogelijk is en in drukke periodes juist wat meer wordt gewerkt, maar altijd met voldoende ruimte voor rustmomenten. Dit voorkomt langdurige overbelasting van medewerkers. Een mogelijke aanpak is om met flexibele werkroosters te werken, zoals een “4×6”-model (vier dagen van zes uur) tijdens rustige periodes, of een “4×8”-model (vier dagen van acht uur) in periodes van lichte drukte. Als de werkdruk piekt, bijvoorbeeld in het busy season, kan het kantoor tijdelijk opschakelen naar een “5×6”-model (vijf dagen van zes uur). Op deze manier wordt de werkweek aangepast aan de intensiteit van de werkzaamheden, zonder dat werknemers structureel lange dagen moeten maken. Belangrijk hierbij is dat er tegenover piekperiodes altijd voldoende rust staat. Na een drukke periode kunnen werknemers bijvoorbeeld kortere werkweken krijgen om te herstellen en zich weer op te laden. Het creëren van deze balans helpt niet alleen de werkdruk beter te verdelen, maar zorgt er ook voor dat medewerkers zich mentaal en fysiek beter voelen. Dat komt uiteindelijk de kwaliteit van het werk ten goede. Dit vraagt om een verschuiving in de mindset van kantoren: niet alles hoeft strak afgemeten en op de minuut te worden gecontroleerd om goed werk te leveren. De illusie van controle kan zelfs averechts werken. Door meer te sturen op vertrouwen en resultaten, wordt er ruimte gemaakt voor een werkstructuur die zowel efficiënter is als beter aansluit bij de behoeften van de medewerkers. En die ook voor de werkgever veel oplevert.”
Tekst: Anja van Hout
Foto’s: Elisabeth Ismail
Deze bijdrage komt uit de AV-Top 50. Dit magazine is verschenen in december 2024. Zie: https://www.accountancyvanmorgen.nl/kennisdoc/av3-2024-av-top-50-2024/
Geef een reactie