Voor ondernemers in een gefragmenteerd landschap is de vraag niet langer óf consolidatie hen raakt, maar welke rol ze er zelf in kiezen. Caspár Bijleveld, senior director bij Rembrandt M&A, ziet die keuze de laatste jaren steeds belangrijker worden.
Een mechanisme dat verder reikt
Bijleveld werkt vanuit Rembrandt M&A jaarlijks aan transacties in sectoren die op het eerste gezicht weinig met elkaar gemeen hebben. Juist die breedte maakt hem alert op patronen. “Tien jaar geleden hadden we het niet over consolidatie in accountancy en de schoonmaak. Nu zijn dat de markten waar flink beweging plaatsvindt. Daar zit een mechanisme onder dat verder reikt dan een paar sectoren.”
Volgens Bijleveld is dat mechanisme grotendeels te verklaren door wat er aan kapitaalkant is veranderd. Private equity, family offices en internationale strategen kijken al jaren naar het Nederlandse MKB. Wat verandert, is de hoeveelheid investeerders actief in de markt en welke bedrijven ze interessant vinden. Voor elk omvang segment bedrijf is tegenwoordig één of meerdere handen vol investeerders te benaderen. Daarbij zijn ze ook bereid om naar veel kleinere bolt-ons te kijken dan vroeger. Daardoor komen gefragmenteerde sectoren in beeld die jarenlang onder de radar bleven. Wij volgen vanuit Rembrandt M&A doorlopend een groot aantal sectoren naast elkaar en een beweging die in de ene markt net is begonnen, is in een andere al volwassen. Die vergelijkende blik is natuurlijk waardevol ten opzichte van wanneer je in één sector zit.”
Stilstaan is achteruitgaan
De ondernemer die er middenin zit, ervaart die beweging anders dan een belegger. Het krachtenveld van zijn directe concurrenten verschuift zonder dat hij daar zelf iets aan heeft gedaan. “Wat we regelmatig horen is dat ondernemers het gevoel krijgen dat ze te groot zijn voor het servet en te klein voor het tafellaken”, aldus Bijleveld. “Ze zijn net te klein om bepaalde investeringen te kunnen doen, terwijl om hen heen partijen via overnames een sprong maken die zij organisch niet meer kunnen bijbenen.”
De gevolgen reiken verder dan marktaandeel. Personeel krijgt meer doorgroeimogelijkheden bij geconsolideerde partijen, inkoopvoordelen zijn lastiger te realiseren en investeringen in IT, compliance of duurzaamheid wegen zwaarder voor een kleine partij. “De achterstand bouwt zich op meerdere fronten tegelijk op. Vaak niet zichtbaar in één kwartaal, maar het accumuleert.”
“Er rijden allemaal treintjes en geen van die routes is per definitie beter”
Wat Bijleveld jongere ondernemers ziet doen, is opvallend. “Ik spreek steeds vaker dertig- en veertigers die heel uitgesproken zijn: ‘Ik word geen onderdeel van het buy-and-build van iemand anders. Dan stap ik liever zelf in de rol van koper.'” Voor die groep is consolidatie geen bedreiging maar een kans, mits ze er actief op acteren. Met de huidige kapitaalbeschikbaarheid is een eigen “groei door middel van acquisitie” strategie voor veel MKB-ondernemers haalbaarder dan ze zelf denken.
De keuze hangt af van waar de ondernemer staat. “Grofweg zie ik drie routes: organisch doorgroeien, zelf acquireren of onderdeel worden van een groter geheel. Er rijden allemaal treintjes en geen van die routes is per definitie beter. Wat níet werkt, is geen keuze maken.”
Kans of bedreiging?
Die vraag beantwoordt Bijleveld zonder veel omhaal. “Voor de ondernemer die wil groeien en bereid is om acquisities te overwegen, is dit een uitzonderlijk gunstig moment. Kapitaal is beschikbaar, er zijn voldoende verkopers en wie zijn basis op orde heeft, kan versneld stappen zetten die anders jaren zouden kosten. Voor de ondernemer die nadenkt over verkoop, is dit ook een gunstig moment. Er zijn namelijk ruimschoots kopers in de markt. Voor de ondernemer die stil blijft staan, terwijl zijn concurrenten consolideren, wordt het bijna onvermijdelijk een bedreiging.”
Niet omdat consolidatie op zichzelf goed of slecht is, benadrukt hij. “Maar omdat de ondernemer die zich er niet toe verhoudt, wel een keuze maakt, alleen niet bewust.”
“Het verschil tussen reageren op één onverwachte benadering en zelf in positie zijn om opties te wegen”
Wie wel beweegt, ontdekt dat het concept van verkoopklaar zijn breder is geworden dan vroeger. Vroeger was dat een fase waarin een ondernemer drie of vier jaar voor een geplande verkoop bewust werkte aan een schoner dossier en een logische bedrijfsstructuur, vaak samen met zijn accountant en een M&A-adviseur. Nu kan een platform of strategische koper zich op een willekeurig moment melden, ook bij ondernemers die nog helemaal niet aan verkopen denken. “Wie zijn cijfers, contracten en organisatie op orde heeft, kan op zo’n benadering reageren vanuit een sterke positie. Wie dat niet heeft, moet onder druk werken aan zaken die jaren eerder rustiger geregeld hadden kunnen worden. Een goede M&A-adviseur kijkt in zo’n voorbereidingsfase met je mee naar wat een koper straks gaat onderzoeken en wat dat betekent voor hoe je je bedrijf nu inricht.”
Daarbij speelt ook het marktbeeld een rol. “Welke partijen zijn er in jouw sector actief, wat betalen ze en waar zoeken ze naar; dat verschuift continu. Wij houden vanuit Rembrandt M&A doorlopend bij wie er in welke sector beweegt, zowel in Nederland als daarbuiten. Voor een ondernemer is dat netwerk en die marktintelligentie zelden iets wat hij zelf opbouwt. Het maakt het verschil tussen reageren op één onverwachte benadering en zelf in positie zijn om opties te wegen.”
Caspár Bijleveld is senior director bij Rembrandt M&A.
Geef een reactie