Wat we nu zien is structureel van aard, en het heeft alles te maken met een fundamenteel onvermogen. Grote, volwassen ondernemingen — vaak beursgenoteerd, log, kwartaalgedreven — zijn structureel slecht in innoveren. Niet bij gebrek aan geld of intelligentie, maar vanwege wat ze zijn: organisaties die zijn gebouwd op het bewaken van bestaande posities en businessmodellen, niet op het verkennen van nieuwe. In wetenschappelijke termen: veel grote bedrijven hebben moeite om een nieuwe ’S-Curve’ te ontwikkelen (afbeelding 1).
Disruptie van bestaande businessmodellen ontstaat immers aan de randen. Grote bedrijven zitten in het midden. Die kloof overbruggen met intern ondernemerschap klinkt mooi in een jaarverslag, maar levert zelden het gewenste resultaat.
Afbeelding 1. Veel bedrijven zijn op zoek naar een nieuwe S- curve
Een al wat ouder BCG-onderzoek (2012) onder bedrijven in de Amerikaanse S&P 500 index laat zien dat deze bedrijven grofweg twee belangrijke competenties hebben: exploitation en exploration (afbeelding 2). Exploitation is het domein van management: procesoptimalisatie, digitaliseren, kostenbesparingen, opstellen en monitoren van kpi’s, etc. Dit is heel nuttig voor het in de lucht houden en ’uitmelken’ van bestaande businessmodellen en verdienmodellen maar voor het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen en verdienmodellen zijn heel andere competenties nodig die door BCG samengevat worden onder de term exploration. Slechts 2% van de S&P 500 bedrijven heeft het vermogen om beide competenties in te zetten. Deze bedrijven worden ‘ambidextrous’ bedrijven genoemd (letterlijk: twee keer rechtshandig). In Nederland is DSM een van de bekende voorbeelden van een groot bedrijf dat zich een aantal keren opnieuw heeft uitgevonden.
Juist het onvermogen van veel grote bedrijven om zichzelf opnieuw uit te vinden, leidt in veel gevallen bij die ‘volwassen’ bedrijven tot de volgende gang van zaken:
- Om aandeelhouders tevreden te houden wordt zwaar ingezet op een strategie van kostenbesparingen
- Als de kostenbesparende maatregelen zijn uitgewerkt en groei door innovatie niet opgang komt, rest alleen nog overnames om de hongerige aandeelhouder tevreden te stellen.
Afbeelding 2. Exploitation en exploration zijn tegenstrijdige competenties
Dus kopen ze. Ze kopen wat ze zelf niet kunnen maken. Ze kopen groei, talent, technologie en markttoegang. En ze doen dat niet omdat de economie goed gaat, maar omdat ze geen alternatief zien. Overnames zijn niet langer het dessert van een voorspoedig jaar. Ze zijn het hoofdgerecht geworden — het hele jaar door, ongeacht de stand van de rente of het sentiment op de beurzen.
Grote bedrijven zijn veroordeeld tot overnames omdat ze zijn opgehouden te kunnen innoveren.
Ook voor familiebedrijven betekent dit iets concreets: de kans dat zij worden benaderd door een strategische koper of private equity partij neemt structureel toe. Niet sporadisch. Niet alleen als de eigenaar toevallig aan pensioen denkt. Maar permanent, als onderdeel van de groeistrategie van iemand anders.
Dat vraagt iets van de adviseurs die hen omringen. De accountant die al twintig jaar de jaarrekening verzorgt, de fiscalist die de holdingstructuur kent als zijn broekzak — zij zitten het dichtst op de ondernemer. Zij horen als eerste wanneer er een brief op de mat valt met een vrijblijvend gesprek als aanhef. Of wanneer de directeur-eigenaar zelf begint te dromen van een acquisitie om zijn marktpositie te verstevigen.
Banken zien dit en spelen erop in. Niet als financier alleen, maar als partner voor de intermediair. De gedachte is eenvoudig: als de adviseur goed is gepositioneerd om zijn klant te begeleiden bij een overnameproces, is de bank er ook bij. Dat is geen filantropie, maar het is wel een nuttige symbiose. De accountant heeft het vertrouwen van de ondernemer. De bank heeft het kapitaal en de transactiekennis. Samen kunnen ze een klant door een van de meest ingrijpende beslissingen van zijn ondernemersleven loodsen.
Datzelfde geldt voor family offices — de professionele beheerders van vermogen van vermogende families, vaak zelf voortgekomen uit een succesvol familiebedrijf. Voor hen is schaalvergroting via overnames allang geen uitzondering meer. Integendeel: M&A is een vast onderdeel van de vermogensstrategie geworden. Ze willen groeien, diversifiëren, en tegelijkertijd de ondernemende identiteit van de familie borgen. Dat vereist andere begeleiding dan klassiek vermogensbeheer. Het vereist mensen die de taal spreken van dealstructuren, waarderingen en post-merger integratie — maar ook van familiedynamiek, van de spanning tussen generaties, van de vraag wie er na de overname nog aan het roer staat.
Voor veel familiebedrijven en family offices is M&A allang geen uitzondering meer — het is een structureel instrument voor groei en diversificatie.
En dan — dan komt het moment waarop veel overnames alsnog stranden. Niet op de cijfers. Niet op de prijs. Maar op de mensen.
Het is een hardnekkig patroon. Twee bedrijven vinden elkaar op financiële ratio’s, sluiten een deal, schudden handen voor de camera, en ontdekken vervolgens dat ze elkaars taal niet spreken. Niet letterlijk, maar wezenlijk. Het ene bedrijf is hiërarchisch en procesgericht, het andere plat en intuïtief. Het ene waardeert senioriteit, het andere resultaat. Het ene is een familiebedrijf waar de directeur nog weet hoe iedereen heet, het andere een divisie van een internationale groep waar mensen nummers zijn in een systeem.
“Familiebedrijven verkopen zelden alleen een onderneming; ze dragen een geschiedenis over die niet in spreadsheets past.”
Onderzoek toont keer op keer aan dat culturele mismatch de voornaamste oorzaak is van mislukte fusies en overnames. Niet de markt. Niet de technologie. De cultuur. En toch wordt daar in het due diligence-proces structureel te weinig aandacht aan besteed. Financiële due diligence: weken. Juridische due diligence: weken. Culturele due diligence: een middagje, als het er al van komt.
Dat is kortzichtig en kostbaar. Een cultuurscan in een vroege fase van het proces — vóór de handtekeningen, vóór de integratieplanning, vóór de personeelsbijeenkomsten — kan veel ellende voorkomen. Niet omdat cultuurverschillen per definitie dealbreakers zijn, maar omdat ze zichtbaar maken wat er gemanaged moet worden. Wie weet wat er botst, kan een plan maken. Wie verrast wordt op dag honderd van de integratie, verliest mensen, klanten en waarde.
Voor familiebedrijven is dit extra relevant. Hun cultuur is niet beschreven in een handboek. Ze zit in de manier waarop beslissingen worden genomen, in de verhouding tot klanten en leveranciers, in wat onuitgesproken maar door iedereen begrepen wordt. Dat is hun kracht. Maar het is ook kwetsbaar zodra een nieuwe eigenaar aantreedt met een ander wereldbeeld en een consultancybureau in de arm.
Een cultuurscan vroeg in het proces kost een fractie van wat een mislukte integratie later verslindt.
De golf van overnames die op familiebedrijven afkomt is geen tijdelijk verschijnsel. Het is de nieuwe realiteit. De vraag is niet of uw klant ermee te maken krijgt. De vraag is of u er klaar voor bent als het zover is — en of u hem ook waarschuwt voor wat de cijfers niet vertellen
Misschien moeten we daarom stoppen met het zien van fusies en overnames als transacties, en ze weer beschouwen als wat ze in essentie zijn: ontmoetingen tussen mensen en organisaties met een eigen geschiedenis, trots en overtuigingen. Zeker in de wereld van familiebedrijven, waar identiteit geen bijzaak is maar de kern.
Wie dat negeert, betaalt uiteindelijk de prijs. Niet alleen financieel, maar ook in verloren tijd, energie en vertrouwen. En dat is een kost die geen enkele balans volledig zichtbaar maakt.
Han Mesters MA MBA is Sector Banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO.
Geef een reactie