Deze ‘aan-de-zaak-conflicten’ kunnen grofweg worden ingedeeld in twee categorieën: corporate finance-conflicten en corporate governance-conflicten. Onderstaand leg ik uit waarom juist dit soort conflicten zich bij uitstek leent voor zakelijke mediation.
Corporate finance-conflicten
Bij corporate finance-conflicten uit het geschil zich veelal in een zeker financieel waarde-conflict. Bijvoorbeeld omdat een partij (geheel of gedeeltelijk) toe- dan wel uittreedt (exit). Het gaat dan meestal om maten, vennoten en/of DGA’s. In de praktijk hoeft het zeker niet altijd om ‘ruzie’ te gaan. In tal van gevallen vinden partijen het verstandig om het proces te laten begeleiden door een onafhankelijke derde, om juist een conflict te voorkomen. Bovendien kunnen partijen daardoor gebruik blijven maken van de eigen adviseurs om mee te klankborden.
Waardebepaling als twistpunt
De waardebepaling ziet niet altijd uitsluitend op de aandelen of het maatschaps- of firma-aandeel, maar kan ook zien op klantwaarde of bijvoorbeeld (het wegvallen of juist genieten van) een arbeidsbeloning, een managementvergoeding of aflossings- en rentestromen. Het vertrekpunt hierbij is vaak dat onderliggende juridische documenten (leningsovereenkomsten, een maatschaps- of firmacontract, aandeelhouders- en managementovereenkomsten, statuten, e.d.) geen uitsluitsel bieden over de wijze waarop een waarde tot stand dient te komen. Soms zijn de juridische formuleringen zelfs onderling tegenstrijdig of ongewenst voor beide partijen. Zo zijn bijvoorbeeld de begrippen ‘waarde in het economisch verkeer’ en ‘economische waarde’ bepaald niet aan elkaar gelijk, is in sommige gevallen de benoeming van 3 deskundigen wel heel overdreven, of zitten partijen helemaal niet te wachten op een uitgebreide arbitrageprocedure.
Zakelijke mediation als oplossingsroute
Partijen beseffen vaak dat procederen over waarden en geldstromen niet erg ideaal is. Immers, in veel gevallen zal een rechter daar zijn of haar vingers niet aan willen branden en deskundigen (willen) benoemen, met hoge kosten en lange doorlooptijden tot gevolg. Een relatief kort zakelijk mediationtraject kan dan uitkomst bieden en geeft partijen bovendien veel ruimte en invloed ten aanzien van de gekozen uitkomst(en) en oplossing(en).
Corporate governance-conflicten
Corporate governance gaat – eenvoudig gezegd – over de verhoudingen in de driehoek tussen bestuur/directie, eigenaarschap van het bedrijf en toezicht binnen het bedrijf. Het grootbedrijf kan daarbij een beroep doen op de Corporate Governance Code, die in 2025 is geüpdatet. Voor het MKB is dat lastiger, omdat juist het MKB zich kenmerkt doordat personen vaak meerdere petten op hebben. Maten, vennoten en dga’s zijn daar bij uitstek het voorbeeld van. Bij governance-opleidingen wordt er dan ook regelmatig voor gewaarschuwd om voorzichtig te zijn met een toezichtfunctie bij een organisatie waarbij één of meer personen meerdere petten op hebben – en dus te veel macht hebben. Effectief toezicht kan daardoor bovenmatig lastig en complex zijn.
Rechtsfiguren
Binnen het MKB zijn tal van ‘rechtsfiguren’ denkbaar die behulpzaam kunnen zijn bij een of andere vorm van toezicht. Bij deze rechtsfiguren kun je denken aan:
- commissarissen (two-tier-board);
- niet-uitvoerend bestuurders (one-tier-board);
- het opzetten van een Stichting Administratiekantoor (STAK);
- raden van advies;
- uitgifte van bijvoorbeeld (prioriteits)aandelen (met specifieke rechten);
- (familie)beraden, al dan niet op basis van een (familie)statuut, etc.
Deze rechtsfiguren worden vaak ingezet op verzoek van bijvoorbeeld familieleden die niet in het bedrijf werken, minderheidsaandeelhouders, financiers, maar ook op verzoek van externe instanties, zoals vergunning- en/of subsidieverstrekkers, e.d.
Taken, rollen en gedrag als twistpunt
In de praktijk gaat dat echter lang niet altijd goed. Een aantal voorbeelden uit mijn praktijk:
- een STAK-bestuurder die zich met het operationele proces bemoeit;
- een executeur die zich met het operationele proces wil gaan bemoeien;
- een (te) bevriende commissaris die wegkijkt bij risicovol bestuurdersgedrag;
- een certificaathoudster die meer inzicht eist in de financiën dan waar zij recht op heeft;
- een familielid-aandeelhouder met een ‘gewone’ functie in het bedrijf die zich ‘als directeur gedraagt’;
- een lid van de raad van advies die zich commissaris ‘noemt’ meent dat hij iemand kan ontslaan;
- een aandeelhouder-niet-bestuurder die meent dat hij bestuurdersbesluiten kan nemen;
- een MT-lid dat meent directiebesluiten te kunnen nemen.
5-stappenplan
De meeste conflicten komen voort uit gebrekkig afgesproken informatie- en communicatiestructuren. Ook blijkt regelmatig dat begrippen als toezicht en inspraak snel en makkelijk door elkaar worden gehaald. Taken en rollen blijken niet helder en wanneer deze wel helder lijken, blijken de personen in kwestie niet of onvoldoende taak- en/of rolvast te zijn. Maar hoe dan wel? Een eenvoudig 5-stappenplan:
- Bepaal eerst wat voor soort toezicht en/of inspraak gewenst is.
- Bedenk welke personen hiervoor geschikt zouden kunnen zijn. Meer in het bijzonder dienen deze personen (vooraf) getoetst te worden op:
- hun omgang met zogenoemde wicked problems;
- voldoende in staat zijn tot zelfreflectie;
- voldoende omgevingsbewust zijn.
- Zorg vervolgens voor een juridische structuur die hierbij aansluit.
- Zorg voor heldere afspraken omtrent de taken en de rol die wordt verwacht van alle betrokken personen. Houd hierbij goed voor ogen dat: mee-weten, meedenken, meepraten, mee-besluiten, mee-uitvoeren, mee-verantwoordelijkheid dragen, etc. steeds wezenlijk van elkaar verschillen. Om die reden moeten ze vooraf (en ook daarna) goed besproken (blijven) worden.
- Stop tijd in de onderlinge verhoudingen: gedrag en cultuur (boardroom dynamics). Zorg er daarom voor dat er periodiek evaluatie– én reflectiegesprekken worden gevoerd.
Zakelijke mediation als oplossingsroute
Veel governance-vraagstukken gaan over samenwerken en dus over taken, rollen en gedrag. Om deze reden zijn rechterlijke procedures, arbitrageprocedures en bindend-adviestrajecten meestal niet de aangewezen weg om tot oplossingen en verbeteringen te komen. Een zakelijk mediationtraject kan dan, als begeleidingsinstrument, uitkomst bieden en geeft partijen bovendien veel ruimte en invloed ten aanzien van de gekozen uitkomst(en) en oplossing(en).
Kort samengevat
Zoals gezegd, beweegt zakelijke mediation zich in de MKB-accountancypraktijk sterk op het terrein waar gewerkt wordt ‘aan de zaak’. Deze begeleidingsvorm wordt om die reden in veel gevallen ingezet bij corporate finance-conflicten en corporate governance-conflicten. Overigens gaat het hierbij lang niet altijd om conflicten in de zin van ‘ruzie’, maar net zo vaak om het beter omgaan met tegengestelde belangen, behoeften, zorgen en werkstructuren om conflicten in de toekomst te beperken en mogelijk zelfs te voorkomen.
drs. Servaas M.M. Vrijburg is als zakelijk mediator en bedrijfswaarderingkundige verbonden aan Fiscount. Hij is tevens sparringpartner voor commissarissen, bestuurders en ondernemers.
Geef een reactie