Het botert niet tussen de vennoten bij accountantskantoor ‘Audit en Tax’. Besluitvorming verloopt traag; als er sowieso al besluiten worden genomen. Het lijkt er op alsof vennoten elkaar tegenwerken. Sommige vennoten hebben het erg druk, anderen doen alsof ze het druk hebben en een paar moeten echt hun best doen om hun declarabele uren te maken. Tegelijkertijd staan de resultaten onder druk. Hoe dat precies komt weet niemand te duiden. Er zijn wel veronderstellingen waaraan het zou kunnen liggen, maar dat zijn vooral opinies en inschattingen. Tijd om het echt uit te zoeken is er niet en het onderlinge wantrouwen is groot.
Er vindt coalitievorming plaats. De ene groep vennoten vindt dat er verkocht moet worden, de andere groep vindt dat er gesplitst moet worden. Weer anderen denken dat het de hoogste tijd wordt om de koppen bij elkaar te steken, want het is toch zonde als alles wat in de laatste 10 jaar is opgebouwd wordt weggegooid.
Hetgeen ik hierboven geschetst heb is geen uitzondering. Menig vennotenteam op een accountantskantoor worstelt met de manier waarop zij onderling samenwerken. In veel gevallen maakt men dit ook niet bespreekbaar maar wordt de wijze waarop men onderling samenwerkt als een vaststaand feit beschouwd. Dat dit forse faal- en frictiekosten met zich mee kan brengen, daarvan hebben de meeste vennoten vaak geen flauw benul. Pas als er zoveel zand in de machine zit dat deze echt vast dreigt te lopen, besluit men hulp in te roepen.
Ik besteed dan altijd veel tijd en aandacht aan vragen als:
- Waarom zijn de vennoten eigenlijk met elkaar gaan samenwerken?
- Hoe goed kennen de vennoten elkaar en wat weet men van elkaars handelingsmotieven?
- Hoe spreekt men elkaar aan en met welk doel?
De praktijk leert dat veel accountants hier nauwelijks een beeld bij hebben. Veel medewerkers zijn ooit vennoot geworden omdat er sprake was van een goede – lees hoge – declarabiliteit. Of omdat de persoon in kwestie vaktechnisch een kei is. Of over goede contactuele eigenschappen beschikt. Daarnaast speelde natuurlijk mee dat de beoogde vennoten in staat waren om hun financiering voor het toetreden van de maatschap zelf te regelen. En dan is het wel zo plezierig wanneer dit bedrag in een keer kan worden uitbetaald aan de nu zittende vennoten. Als het gaat om het inzicht hebben in elkaars gedrag en handelingsmotieven dan valt het mij op dat hierover binnen kantoren wel veel ideeën leven, maar dat deze zelden worden getoetst. De meeste accountants in een maatschap maken geen tijd vrij om elkaar beter te leren kennen en eens door te spreken over persoonlijke vragen. Daardoor is er ook weinig zicht op de onderlinge handelingsmotieven. Waarom legt de ene vennoot nu zoveel nadruk op de kwaliteit, heeft de andere vennoot vooral het belang van de medewerkers voor ogen en vindt weer een andere vennoot het zo belangrijk dat het kantoor meer naar buiten moet treden?
Omdat men hier geen zicht op heeft wordt er vaak een karikatuur gemaakt van het gedrag van de diverse vennoten. ‘Ach daar heb je hem weer met zijn kwaliteit. Hij vergeet dat we ook nog geld moeten verdienen.’ Of ‘Laten we eerst eens intern orde op zaken stellen, voordat we onze blik naar buiten richten. Het zou fijn zijn als jij daar ook eens meer oog voor had.’ Het zal u als lezer opvallen dat in dit soort opmerkingen ook een oordeel zit. Namelijk jij ziet het niet goed, had nu maar eens meer oog voor de belangen van de maatschap.
Wat in die gesprekken ook opvalt is dat men zelf nauwelijks kan aangeven waarom bepaalde zaken belangrijker worden gevonden dan andere. Wat is de werkelijke reden is waarom men geïrriteerd of enthousiast?
Om in de toekomst goed te kunnen samenwerken is het belangrijk is dat kantoren hier wel meer zicht op krijgen. Een vennotenanalyse is daarvoor een goed middel. Met de vennotenanalyse objectiveer ik het gedrag en de handelingsmotieven van de individuele vennoten. Daardoor krijgt de vennoot meer inzicht in zijn of haar eigen gedrag, maar ook in het gedrag van de collega-vennoten. In de analyse kan ik vervolgens uitleggen hoe vennoten op elkaar reageren en waarom dat zo is. Dergelijke inzichten functioneren vaak als een eyeopener en bieden daardoor al de nodige helderheid.
Maar inzicht is nog geen uitzicht. Dus het is belangrijk dat vennoten ook leren hoe zij in de toekomst er voor kunnen zorgen dat de samenwerking geld en positieve energie oplevert. Daarbij stimuleer ik vennoten altijd om zoveel mogelijk gebruik te maken van de onderlinge talenten en minder nadruk te leggen op de verbeterpunten. Wanneer het over de onderlinge verbeterpunten gaat is het veel slimmer om te kijken op welke wijze men elkaar kan ondersteunen. Zo kan de vennoot met het talent ‘aandacht voor kwaliteit’ de vennoot met het talent ‘aantrekken van nieuwe cliënten’ heel goed ondersteunen bij het kwaliteitsvraagstuk. De vennoot met het talent ‘binden van nieuwe relaties’ kan de vennoten die wat meer intern gericht zijn goed ondersteunen.
U zult begrijpen dat dit soort zaken niet in een sessie zijn geregeld. Veel problemen sluimeren immers al jaren voort. Maar de praktijk leert dat er in een half jaar tijd al heel wat voortgang te zien is in de effectiviteit van de onderlinge samenwerking als men aan de slag gaat met de vennotenanalyse. Daarnaast merken kantoren dat de investering in die vennotenanalyse leidt tot een aanzienlijke reductie van de frictie- en faalkosten die het gevolg zijn van de slecht functionerende samenwerking.
Met het kantoor uit het begin van dit verhaal is het uiteindelijk ook goed gekomen. Waarbij de vennoten achteraf wel constateerden dat ze er beter aan hadden gedaan om eerder aan de bel hadden getrokken.
Jan Wietsma is onder andere als kennispartner verbonden aan Full Finance Consultants te Apeldoorn. U kunt zijn boek ‘Rumoer in de maatschap’ hier bestellen.
Geef een antwoord