Ketenintegratie, sublabels, innovatie en ICT. Het is niet de eerste keer dat we in gesprek zijn met Alexander Leppink, partner bij BDO, en verantwoordelijk voor innovatie binnen BDO. In 2006 begon BDO met een grootschalige innovatieslag: klantenportaal, digitaal dossier en het sublabel BDO-direct als een kraamkamer voor de toekomst. BDO-direct werd een nieuw, online accountantskantoor. Geen erfenis, geen bestaande systemen, alles nieuw opbouwen. De managementterm die hierbij hoort is business proces redesign. De nieuwe wijze van werken wordt nu geïmplementeerd binnen de gehele BDO-organisatie. Alexander Leppink en Vera van Dijk zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor die uitrol.
Alexander Leppink noemt het: ‘een grootschalige verandering van de MKB-praktijk.’ Zo’n 60% van de omzet van BDO. De techniek achter deze verandering zal de meeste lezers niet meer verbazen: Slimmer werken, alles naar de cloud, intranet, extranet en internet in één platform bijeenbrengen, best of breed-benadering. Maar alle werkprocessen moeten wel met elkaar kunnen communiceren in één digitale workflow. In 2014 werd het sluitstuk van deze wijze van werken bereikt: een volledig cloud gebaseerd accountantskantoor.
Cloud is echter niet genoeg en datzelfde geldt ook voor een digitale workflow. Ketenintegratie is ook bij BDO een sleutelbegrip. Eén navelstreng voor de informatiestromen binnen een kantoor. ‘Dus niet alleen een portaal aan de voorkant, waar alle informatiesrmen binnenkomen, maar ook aan de achterkant.’
Deze manier van werken is voor het eerst uitgerold binnen de franchiseketen Bakker Bart en is in 2014 opgeschaald naar andere, grotere organisaties. ‘Financial process outsourcing,’ is de term Alexander Leppink hier voor gebruikt. En het lijkt een trendbreuk. Nog niet zo lang geleden hamerde accountantskantoren er op dat klanten meer zelf zouden moeten en kunnen doen. Nu wordt een omgekeerde weg ingeslagen. ‘We nemen de administratie van de klant gewoon over. Dit doen we nu ook voor buitenlandse ondernemingen. Wij voeren in Nederland administraties voor buitenlandse ondernemingen op buitenlandse grondslagen.’ Daarmee is een alternatief ontstaan voor het outsourcen naar Aziatische lage lonenlanden. ‘Wat je daar zag is dat bedrijven oude processen outsourceden. Dat werkte niet, er kwam bovendien een communicatieprobleem bij. India is toch wel ver weg. Near shoring, Polen of Roemenië is ook geen oplossing. Redesign, oftewel opnieuw inrichten is dat wel. Daarmee halen we dergelijke processen terug naar Nederland en kijken er kritisch naar. Kan het sneller, efficiënter, meer geautomatiseerd?’
Voor BDO levert dit ook nieuwe business op en daarbij gaat volgens Alexander Leppink ook niet direct om kleine klanten en kleine administraties. ‘Wanneer je voor een bedrijf een afdeling van 10 man kan vervangen, heb je het wel over flinke bedragen.’
Lijn doortrekken
Deze lijn wordt nu doorgetrokken naar alle 29 locaties van BDO. Vorig jaar september kregen Alexander Leppink en Vera van Dijk groen licht van de Raad van Bestuur. Technologie is relatief eenvoudig, maar hoe krijg je mensen daarin mee? Het betekende een veranderproject van een forse omvang. Vera van Dijk is de projectleider.
Onder de naam ’ De markt verandert, BDO verandert mee’ ging het project binnen de A en B praktijk (Accounting- en Belastingaangifte)van start. Van traditionele accountant naar een permanente rapporteur en adviseur. Alexander Leppink: ‘Iedereen wil dat en wij kunnen het!’ Hij wijst op de in zijn ogen unieke positie van BDO te midden van enerzijds de Big Four en anderzijds de lokale accountantskantoren. ‘De Big Four zijn goed in een casusgerichte aanpak met veel specialisten. Lokale kantoren zijn zeer relatiegericht, maar hebben veel minder specialisten in huis. BDO heeft beide. Specialisten en persoonlijke aandacht.’ Daarnaast heeft zijn kantoor ook nog eens alle ‘tools’ beschikbaar en de ‘body om miljoenen te investeren.’
BDO wil daarmee een koers uitzetten naar een ‘erkende en herkende’ formule. Een beeld dat uitgedragen moet worden naar de klanten, de ondernemers, maar ook naar de eigen medewerkers en de middelgrote, lokale concurrenten, ‘die ook wel zien dat de toekomst vraagt om grote investeringen in ICT. Dergelijke organisaties hebben goede relaties met hun klanten. Maar wat zijn hun mogelijkheden om toekomstige investeringen op te brengen?’ Leppink verwijst vervolgens naar HLB dat vorig jaar om die redenen bij BDO aanhaakte.
Nieuwe model
In het model zoals dat uiteindelijk in de kraamkamer van BDO-direct is ontwikkeld draait het uiteindelijk om drie factoren:
- De vertrouwde adviseur is de spin in het web. Een ervaren man/vrouw met een stevige kennis van zaken.
- De specialist, die wordt ingevlogen wanneer de vertrouwde adviseur zegt: dit gaat mijn pet te boven!
- De accountant is de vaktechnische specialist, die enerzijds die vaktechnische kwaliteit borgt en anderzijds de dataprocessing organiseert en bewaakt. Daarbij gaat het al lang niet meer over alleen het samenstellen van de jaarrekening en de fiscale aangiftes maar vooral over prognoses en tussentijdse rapportages.
Om dit te organiseren is een goed transformatieplan van groot belang. BDO koos voor bottom up, niet top down, maar wel bestuurlijk verankerd. ‘Dat draagvlak is belangrijk,’ stelt Vera van Dijk: ‘We vragen iedereen zich te specialiseren en om een hele persoonlijke keuze te maken. Wat wil jij doen? Waar word jij blij van? Is dat vaktechniek, zorgen dat iets super in orde is? Of bij een klant aan tafel zitten en over zijn strategie praten?’
De tijd dat accountants van alles een beetje deden is voorbij. Alexander Leppink is stellig: ‘Als je traditioneel blijft werken droogt je markt een keer op! Er is prijsdruk. Om je kostprijs laag te houden moet je standaardiseren om te blijven concurreren en kunnen werken met vaste prijsafspraken. Het standaardproduct is een springplank naar je advisering. De toegevoegde waarde zit in het adviseurschap.’
Vera van Dijk: ‘Doordat we mensen vragen te kiezen zitten zij enerzijds dichter bij zichzelf en anderzijds veel dichter bij de belangen van onze klanten en daarmee die van BDO.’
Het vraagt mensen nadrukkelijk te denken in termen van: Waarom doe ik dit? Kan het sneller, beter, efficiënter? Alexander Leppink noemt het ‘de grote uitdaging: van projectmatig naar procesmatig werken.’
BDO scoort met een klanttevredenheid van 8,2 erg hoog. Leppink wil dat naar een 9 tillen. ‘Daarbij hoort een full service pakket van dienstverlening maar ook een organisatie waar al onze mensen continu werken aan verbeteren. Waarin mensen zich specialiseren.’
Procesmatig werken is daarbij de grootste uitdaging. Dat vereist ook ingrijpen in de organisatie. Zo wordt alles wat met data, gegevensstromen en digitale koppelingen te maken heeft landelijk georganiseerd. Het zijn de grondstoffen voor de lokale teams. Het accountancyteam doet de werkvoorbereiding, de checks op de volledigheid en zorgt voor de online rapportages. Met de output van accountancyteam gaat de adviseur naar zijn klant.
De echte verandering
Weten dat en hoe het anders moet is nog steeds ver verwijderd van de zaken daadwerkelijk anders doen. Zowel Leppink als Van Dijk zijn zich daar zeer van bewust. Dat betekent het land in en in de teams de veranderingen organiseren. Stappenplannen, 0-metingen rond veranderbereidheid, procesdecomposities, het hoort er allemaal bij.
En daar krijgt de bottom up benadering een gezicht. Alexander Leppink: ‘We laten mensen zelf ervaren waar de bottleneck zit. Dat gaan we ze niet vooraf vertellen. Dat moeten zij eerst zelf ervaren en het probleem adopteren.’
Durven mensen zich daarin kwetsbaar op te stellen?
Vera van Dijk: ‘Ja absoluut. Zeker de jongere generatie. Die staan meteen in de startblokken om te beginnen. Zij mogen kiezen waar ze goed in willen zijn. Ze mogen zeggen wat ze van hun eigen werk vinden. “En ik mag het ook nog eens zeggen tegen mijn leidinggevende!” Bij de middenlagen zien we meer frictie. “We doen het al jaren zo.” Zo’n traject heeft een doorlooptijd van twee jaar. Dan heb je de cultuuromslag bereikt. Maar in de eerste twintig weken moet je al wel grote slagen maken. Dan gaan mensen elkaar aanspreken: als jij iets niet doet, betekent dat voor ons extra werk! Dan ben je er.
Dit hele proces doen we in het begin vooral op basis van lean six sigma. Met trainers die voorbeelden geven van productieprocessen waarin geleerd werd door processen stop te zetten om te voorkomen dat steeds weer dezelfde fout werd gemaakt. Belangrijk is dat mensen over hun eigen werkprocessen mogen nadenken. Dan zijn zij vaak wel geneigd om aan ons de oplossing te vragen, bang om toch niet de juiste keuze te maken. Maar dan zeggen wij: doe het maar! En ervaar dat het misschien niet de meest juiste keuze was en kom daarna met de echte oplossing. Dan maak je de echte cultuuromslag, door mensen hun eigen fouten te laten maken.
Alexander Leppink: ‘Het is misschien niet de snelste route, maar wel de route die het meest beklijft. Mensen willen veelal vasthouden aan het bestaande. En natuurlijk kom je tegenslagen tegen. We doen deze trajecten gefaseerd, per regio en per locatie. En we krijgen alle reacties: enthousiasme, ontkenning, kop in het zand, we zien wel wat het wordt….en dan zeggen wij: wat nu als het lukt?’
Vera van Dijk: ‘Soms krijgen we de vraag: wat komen jullie nu eigenlijk toevoegen? Het gaat hier al goed! Totdat we zo’n sessie ingaan en dan blijken er van de 10 mensen, 5 een bepaalde activiteit heel anders te doen! Adviseurs vinden het vaak heel moeilijk om de dossiers los te laten. Dat moeten ze echter wel doen. En de accountancyteams durven nu meer de discussie aan met vaktechniek over waarom iets nu zo gedaan moet worden.
Geef een reactie